企业人力资源管理中绩效考核考核的问题及策略分析

企业人力资源管理中绩效考核考核的问题及策略分析

谭家斌

（云南建投第一水利水电建设有限公司  云南 昆明  650599）

摘要：企业可以通过合理的绩效考核加强对员工的管理，从而提升企业人力资源的有效利用率，合理的绩效考核将会大大提高员工的工作积极性，从而使绩效考核发挥实质性的效能。不合理的绩效考核将会影响员工工作的积极性，本文分析了云南建投第一水利水电建设有限公司绩效考核存在问题，针对性的提出加强绩效考核的策略。

关键词：人力资源；绩效考核；存在问题；策略

绩效考核管理是一种科学的企业管理手段。根据定量和定性的指标，对员工工作进行总结和评定，将最终考核结果与员工的薪酬水平和职务晋升相结合。绩效考核主要目标是最大限度地调动员工效能，不断提升员工的能力和绩效；同时提高企业的整体效率，实现企业经济效益最大化。科学、合理地运用绩效考核管理，可以实现企业和员工“双赢”。

一、绩效考核的意义

1.提升企业绩效水平

通过对员工的绩效考核评价和反馈，企业管理人员可以深入了解员工的工作能力、工作状况以及工作偏好。首先，根据人员的工作能力、素质和潜力的差异，管理人员科学地分配工作任务，设置合理的工作目标。例如，对工作能力较强的人员分配有一定难度的工作任务，以激发其潜在能力；对工作能力较弱的人员安排相对简单的工作任务，维护员工的自信心，使其能够胜任工作。其次，对工作态度积极的人员，可以进行适当的鼓励及奖励，树立良好的模范榜样。最后，管理人员根据员工工作偏好，对员工分配不同的工作岗位，使其履行不同职责。

管理人员与员工针对绩效考核结果进行充分、有效的沟通，可以形成良好的信息传导机制，有利于上下级情感的融合。不同分工协作可以促进员工之间的沟通和交流，加强他们的相互了解。通过有效的绩效管理，最终形成高效、和谐的工作氛围，促进企业整体绩效提升。

2.深化企业绩效与员工绩效的紧密联系

绩效可以自上而下地分为企业绩效、部门（直管项目部）绩效和员工绩效三个层级。根据绩效范围，将企业绩效目标分解成部门绩效目标，将部门绩效目标分配给员工。员工绩效目标是最基础的绩效，也是部门完成良好绩效的内在驱动力。通过企业部门对员工个体绩效考核管理和企业对部门的绩效考核管理等，形成整体、系统的绩效考核管理标准。

3.加强企业部门内部及部门之间的合作

企业内部部门绩效管理一方面是强调部门内部员工之间的协同配合。虽然员工个体绩效构成了部门绩效，但部门绩效并不是由员工绩效简单叠加组成。如果能够有效发挥部门绩效管理的作用，那么部门绩效会取得1+1>2的效果。另一方面，部门绩效管理还要关注部门与部门之间的合作。国有企业的发展较为系统化，每一项工作任务的完成不仅需要部门内部人员之间的合作，还要与其他部门之间进行沟通和联系。顺畅、高效地达到既定工作目标，离不开国有企业多个部门的共同努力。从国有企业的基础经营层、中间管理层到最终执行层，工作内容纵横交错，层层相通，只有部门间相互合作，才能真正构建起高质、高效的国有企业管理体系。

二、绩效考核存在的问题

1.岗位职责模糊

很多岗位的岗位职责不清晰，任务分工混乱，目标无有效分解，管理者给下属分配工作任时主观性很强，跨岗位跨业务安排工作任务时有发生，长时间积累形成会做能做者多做，不会做不能做者少做甚至不做，而目前执行的薪酬类似固定薪酬，从而导致收入与付出不成比例，经过长时间的沉淀，“躺平式”工作行为在不断茁壮成长，最终导致不催不做、懒做慢做、应付式的消极工作行为应运而生。

2.考核形式单一

目前公司采用的绩效考核形式为被考核者自选其中一位上级对自己进行绩效考核，绩效考核仅仅是自选上级对个人的考核，该考核出现两种极端结果，一是绩效考核者为老好人，绩效考核分数均特别高，被扣减的分数只是象征性的扣减，并非实质性的考核扣减；二是绩效考核者中出现比较严苛人，比较严苛的考核者所考核的绩效分数相对较低，这会导致同岗位、工作成效相差无几的被考核者因为选择了不同的考核者，考核分数有较大差异，还会出现工作成效高的人考核分数反而更低的情况。

这种单一的考核方式既影响人力资源管理，也会打击员工的积极性，让员工对绩效考核产生反感的情绪。而且，该绩效考核不公平的现象凸显，激化员工的矛盾，不能发挥其正常作用，反而加大企业的人力资源管理难度。

3.考核指标随意性强

绩效考核指标分能力素质、关键业绩两大类，其中能力素质占比20%，考核指标、评分标准为固定项。关键业绩质占80%，具体考核指标、评分标准等事项由被考核者确定，没有明确的划分依据、划分原则、划分标准，出现同岗位人员的考核指标、评分标准就有很大的差异，不同岗位之间更是样式多端。此外，很多人在填写考核指标、考核总结时有意将考核指标模糊处理，定性不定量，考核者无法通过考核指标、考核总结得到直观的评价信息，导致绩效考核者仅能根据被考核者平时的工作表现、主观判断等进行考核评价，无法对具体工作任务完成情况、业务能力、工作成效等进行客观考核评价，绩效考核结果无法反应真实的绩效状况，影响绩效考核的成效，失去绩效考核本身的意义。

4.考核过程缺乏监督指导

绩效考核过程缺乏监督和指导，考核者未接受过相关培训，考核过程无相应的监督或抽查，考核结果无沟通反馈，很多考核者没有真正的理解绩效考核的意义，不清楚如何考核、如何评价，考核评价主观性、随意性占主导地位，这个问题普遍存在，容易出现“感情分”、“人情评比”的情况。在开展绩效考核评价过程中，由于没有量化的统一标准，往往评价打分是往高分评价。一方面，指标设置无法准确评估个人能力，考核者往往是根据自己的印象或是平常的关系进行主观性的打分。另一方面，受到传统思想影响，很大一部分人在不涉及自己利益被损害的前提下，不愿意给予别人较低的评价，做不到实事求是的中肯评价，绩效考核形同虚设。

5.考核结果运用单一

考核结果只是简单的运用到月度绩效工资的计发中，没有与岗级调整、薪资等级调整等相关联，也没有为岗级调整、薪资等级调整提供依据，考核结果运用单一、粗放，难以起到激励作用。

三、绩效考核改进策略

1.理清职责，明确任务

公司不同部门的工作性质不一样，同一部门不同岗位工作内容也有一定的差异。所以，要根据任务期间、工作性质、人员能力等因素，分类、分项、不重复、不遗漏的明确部门职责和岗位职责，只有明确了清晰的岗位职责，管理者在给下属分配任务时才不会出现混乱，避免跨岗位跨业务分配任务的情况发生，才有助于绩效考核指标的确定及考核。

2.部门与个人绩效考核相结合

首先，要正确认识两者之间的内在联系。将企业整体战略性目标进行合理拆分，设置相对应的部门绩效考核目标。部门绩效是员工个体工作产出加上协作互补产生额外效益的综合结果。其次，明确共同的部门目标，将部门目标细化到具体的部门人员。通过考核管理督促员工认真履行工作职责，加强员工之间的协作，在完成个人绩效的同时可以优化部门绩效。最后，对部门绩效和员工绩效通过多角度进行多层次考核，提高绩效考核的客观性、准确性和可靠性。

3.分类管理，合理设置考核指标

抓取企业达成目标的核心要素和关键行动指标，将公司整体绩效要求逐级分解到具体岗位，确定关键绩效考核指标，找到岗位职责中的主体内容，分清员工和部门的主线目标和辅线目标，先将工作岗位分门别类，不同岗位绩效考核指标不相同，确定各类绩效考核指标体系。

绩效考核指标的合理设置，是保证考核效果的前提和关键。合理的做法应该按照“能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的流程化”的原则进行“一结合四平衡”，即定量指标与定性指标相结合，长期指标和短期指标相平衡，经济指标与非经济指标相平衡，内部指标和外部指标相平衡，滞后指标和领先指标相平衡。企业应结合制定的绩效考核制度、企业战略目标、重点工作、岗位工作职责等科学合理设置绩效考核指标，同时兼顾共性和个性，体现对不同部门和岗位的差异化考核，突出不同考核重点，将绩效指标逐项进行分解，落实到各部门及员工，让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标，充分发挥绩效考核管理的导向作用，提升公司经营管理的规范化和精细化水平，实现国有企业持续、快速、健康发展。

4.加强监督指导，强化沟通反馈

绩效考核工作是一个系统的工程，需要各部门通力合作，需要全员参与，故加强绩效考核指导与监督尤为重要。公司应从不同的角度组织开展培训指导，让全体人员深入了解绩效考核的目的和意义。针对考核者应从如何考核、如何评分等角度来进行全面指导。针对被考核者应从如何进行关键绩效的分配，如何撰写绩效考核总结，定量总结优先，定性总结适当使用等方面进行指导。从源头上面避免对绩效考核的错误理解与实施。

公司的绩效考核管理在监督环节存在一定的缺失，完善的监督管理体系能保绩效考核的工作质量，人力资源管理得到持续发展的有力支持，监督管理能确保绩效考核严格按照既定考核标准进行，同时，通过制定绩效考核监督机制，可以减少管理者主观意识对绩效考核的影响。公司可根据工作评估流程，成立专门的监督小组对考核工作进行定期评估监督。

从绩效考核方面来看，被考核者在绩效考核工作中处于被动或弱势状态，对大多数人而言，都不乐意被考核，想要绩效考核目标得到落实，考核者和被考核者之间必须进行充分地交流以及沟通，以“沟通”模式替代“高压”模式，做好与被考核部门及被考核者的沟通工作，以此提高被考核者在绩效考核工作中的参与程度，以保证绩效考核目标的实现。在绩效指标设定阶段，考核者应与被考核者就考核指标及权重进行充分地沟通，考核指标值在员工能力范围内，不能过低，也不能过高，对其中合理的部分进行采纳，提高被考核者对绩效考核指标的认可程度。在绩效考核指标评价阶段，被考核者应将存在的各类问题及建议进行充分地反馈，考核者根据反馈情况进行深入了解，以此不断修正考核结果，提高考核结果的准确性与合理性。在考核完成阶段，考核者须充分重视绩效考核结果的反馈，让被考核者了解工作中的不足，改进提升员工的绩效，同时也应听取被考核者对于绩效考核的意见和建议，做好问题的改进工作。

5.综合运用考核结果

把绩效考核与人员培训、晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。企业应将绩效考核结果进行综合分析与应用，如薪酬调整、教育培训、选拔任用、评优评先等，让绩效考核成为发现人才、储备人才、利用好人才的有效途径，如完善收入分配调控机制，充分体现以价值创造为导向的收入分配政策，激励企业员工立足岗位，认真履职，通过科学、公平的绩效考核牵引员工的工作行为，全方位调动员工的工作热情与工作积极性，提升个人工作业绩，从而进一步促进企业目标的实现，实现员工与企业价值共赢。

四、结束语

综上所述，绩效考核作为企业管理工作的重要手段，会影响到企业战略目标的实现，也会影响企业的经营成效。不存在绝对完善的考核模式，企业在绩效考核工作中面临各种困难及挑战时，要采取循序渐进的方式，谋求对问题的逐步解决，不断完善绩效考核管理，建立健全绩效管理体系，合理设置考核指标、综合选用考核方法、加强考核沟通反馈和有效运用考核结果，不断对考核标准及方法进行优化、更新，以增强绩效考核的公平性、可靠性和有效性，确保考核更加科学、合理、务实，更好地发挥绩效考核的积极作用，从而推动企业长远发展。

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