企业内控管理优化策略

企业内控管理优化策略

李佳琪

辽宁水利土木工程咨询有限公司  辽宁省沈阳市  110000

摘要：随着企业法人治理结构的健全和完善，持续推进内控与制度建设一体化工作，充分发挥内控强基固本和防范风险作用，促进企业精细管理和合规管理势在必行。本文以企业内控管理的重要性作为研究出发点，分析了企业内控管理的薄弱环节，并提出了有针对性的对策建议。

关键词：内控；薄弱环节；优化

1.企业内控管理的重要性

作为企业运营中的重要组成部分，内控管理对企业发展具有重要意义，具体来说，主要体现在以下方面：①在企业内部，由多个部门构成，只有将所有部门有效联系到一起，使整个企业构成一个整体，才能使企业向着更加良好的方向发展，而内控管理则可达到这一目的；②通过内控管理的实施，能够加强资源整合力度，使有限的资源发挥出更大的作用，为企业发展奠定良好基础；③企业经营过程中，受到多种因素的影响，很容易出现一些财务风险，不利于企业发展，而开展内控管理后，可以有效对这些不良因素进行预防，降低财务风险的发生率，且在财务风险出现时，降低财务风险对企业发展的影响。

2.企业内控管理的薄弱环节

2.1理念薄弱

理念作为一项工作开展的基础，只有建立良好的理念，才能使工作有效开展，内控管理也是如此。但实际上很多企业开展内控管理工作时，理念依然是较为薄弱的一个环节，影响内控管理的实际作用。一方面，很多企业经营过程中，依然存在落后的发展理念，过度重视经济效益而忽略了内控管理，内控管理流于形式，导致该项工作存在很多问题，难以发挥出内控管理的真正功能。另一方面，内控管理不只是管理层人员的职责，而且还与基层人员具有一定关联性，只有确保所有人员参与进来，才能使内控管理更好地开展。然而很多基层人员并未对此予以重视，认为内控管理只是管理层的职责，与自己无关，因而未能参与进来，这在一定程度上会影响内控管理的效果。

2.2人员薄弱

人员作为各项工作的开展者，直接影响到工作的开展效果，只有打造出良好的内控管理人员队伍，才能使内控管理发挥出最大作用。然而大量实践研究表明，对于很多企业特别是中小型企业来说，内控管理人员依然是较为常见的薄弱环节。首先，大多数企业均能针对内控管理的要求，构建出一支内控管理队伍，由其专门开展内控管理工作，这些人员当中，部分人员并未接受过专业的培训，管理能力并不是很强，无法满足现代企业内控管理的要求。其次，虽然有一部分人员掌握了专业的理论知识，具备较高的管理能力，但部分人员的价值观不正确，经常不遵守相关规章制度，使得内控管理效果较差。以某企业为例，通过抽样调查可以发现，7.25%人员理论知识掌握较差，17.75%的人员实践能力不足，33.25%的人员价值观不正确，10.5%的人员信息化技术手段较差。

2.3制度薄弱

所有工作的开展，都需要制度提供支持，只有构建出合理的制度，才能起到良好的引导与约束作用，以提升工作的质量。但对于很多企业来说，开展内控管理工作时，制度是其中的薄弱环节之一。首先，在现有制度当中，存在一些缺陷，经常为不法人员提供漏洞，导致内控管理效果并未达到预期目标。如一些企业的内控管理制度中存在这样一项内容：应严格遵守相关规定完成内控管理，特殊情况除外。但对于特殊情况没有具体说明，一些人员利用这一漏洞，减少自身工作量。其次，在现有制度当中，除规定、流程、原则等内容之外，大多数为惩罚方面的内容，而奖励方面的内容则不是很多，使制度出现严重的奖惩失衡问题，也在一定程度上降低了内控管理的效果。

2.4执行薄弱

除上述几个方面之外，执行薄弱也是内控管理当中常见的问题之一，受这一问题影响，内控效果较差，很难达到预期目标。①缺乏规范性。在实际执行过程中，很多人员并未严格遵守相关规定，经常出现违规的现象，如忽略一些细节工作等，降低内控管理的质量，影响企业发展。②内控管理时，并未对其进行有效的监督，无法及时发现其中存在的问题，只有这些问题扩大到一定程度后，才会被发现，不利于企业发展。

3.企业内控管理的优化措施

3.1加强内控与制度组织领导，完善内控制度顶层设计

第一，加强内控与制度组织领导。企业应成立内控与制度建设工作领导小组，明确职责，统筹、总体协调企业内控与制度体系的建设、实施与评价工作，加强内控与制度建设的组织领导。下属二级单位或子企业要明确内控与制度建设工作联系人或兼职人员，协助本单位负责人对接、协调和负责内控与制度管理相关事宜，加强本单位内控与制度建设的推进落实。

第二，加强内控与制度建设顶层设计。编制企业内控与制度建设规划和总体目标，制订年度工作计划，做好内控与制度建设顶层设计，融入内控管理理念，细化和完善企业内控制度的顶层管理文件。

3.2开展业务与岗位职责梳理，夯实内控制度建设基础

第一，建立完善部门规程。按照企业内设机构工作职责，梳理各部门主要业务工作，建立表单化的业务工作清单，要运用系统思维和协同观念，厘清每项业务的工作接口与主责部门，做到接口清晰，权责明晰。

第二，建立制度体系框架。以主要业务工作为基础，分层分级分类开展制度梳理，重新构建企业管理制度体系框架。

3.3开展制度梳理和评估，提高内控制度的完备性

第一，评估制度的完整性。突出业务导向，以公司章程为基础，对照部门规程和管理实际，检查各项管理业务是否存在制度空白，特别是要加强重点业务领域相关制度的梳理，做好制度的查缺补漏，彻底消除管理盲区，形成纵向到底横向到边、层次分明、涵盖企业所有业务、所有级次的内控制度体系。

第二，评估制度的完善性。突出问题导向，对照政策法规和上位制度，检视制度内容是否符合规定；对照岗位规程，检视制度权责是否分明；对照各项业务制度，检视相互衔接是否存在冲突；对照管理实际，检视制度是否适用。确保制度合法合规、流程清晰、职责明确、适用有效，可操作性强。

3.4开展制度优化工作，推进内控与业务的有机结合

第一，加强制度标准化建设。将实际业务流程和操作规程通过表单、流程图等和制度有机结合，做到制度标准化、表单化、可视化，提高制度的规范性和可操作性。

第二，加强内控与业务的融合。在具体业务制度的制定、修订中嵌入统一的内控管控要求，重点加强重要业务领域和关键环节的管控，梳理关键风险点，明确控制点、控制要求和控制主体，形成《关键风险控制表》；梳理相关制度适用的国家法律法规、监管及廉政等要求，外规内化，将合规要求转化并嵌入业务制度，实现内控、风险和合规管理与业务的有机结合。

第三，开展制度对标提升行动。结合企业制度管理情况有针对性地开展制度调研交流，确定对标对象，以对标单位制度建设作为标杆，学习制度建设的先进管理方法，将学习的先进管理经验融入后续内控制度的管理。

3.5开展内控制度编修，持续完善内控制度体系

按照制度梳理及评估情况，形成企业内控制度编修清单，及时修订年度制度修编计划，有序开展制度修编工作。做好内控制度的起草、意见征求、审查、审批及发布等工作，重点加强征求意见环节管理，做到应征求的必须征求，被征求的必须反馈意见。健全内控制度定期更新机制，企业要根据新业务、新变化、新问题，及时做好相关制度的废、改、立工作，补齐完善业务制度，避免出现制度管理空白，持续完善内控制度体系。

3.6加强内控制度的执行和监督，促进内控与制度持续优化

一要加强内控制度的执行力度。制度的生命力在于执行，要将内控和制度的建设作为企业推动管理提升的重要抓手，强化内控制度的执行落地。

二要加强内控制度的监督管理。以重点领域和高风险业务为重点，制订相关内控与制度的评价计划，制定评价方案，定期组织开展内控与制度专项评价工作。统筹企业各种监督机制，借助内控评价、审计、监督联席机制等监督平台，充分利用各个监督机制检查结果，加强对内控及制度的监督评价。

三要加强评价缺陷的整改落实。充分运用监督评价结果，以落实内控与制度的缺陷整改为抓手，补充完善相关制度，强化流程控制，确保内控与制度的持续优化。

3.7开展内控制度宣贯培训，促进内控制度落地

为了更好地开展内控管理，应构建高素质内控管理团队。首先，企业需要根据自身发展的实际情况，结合对内控管理人员的需求，制定出完善的人员招聘体系，不仅要详细介绍人员招聘流程，而且还要从多个角度出发，确定招聘标准，如观念、管理能力、交际能力等，通过这些标准对人员进行评价，掌握人员的具体情况，从而选拔出综合素质最高的内控管理人才，提升整个内控管理质量。其次，企业经营过程中，还要以半年为间隔，定期开展内控管理人员培训活动，向其传授国内外先进的内控管理理论，逐渐提升其内控管理能力，使其更好地开展内控管理工作。同时，培训完成后，还要对其进行考核，针对学习的具体情况，采取不同的对待方案：若内控管理人员有效掌握培训内容，可回归岗位工作；若未能掌握培训内容，则重新培训，如果再次培训后，依然未掌握培训内容，则将其辞退。

重视内控制度宣贯和培训，做好重要制度和新编制度的定期宣贯，严格执行制度发布后一个季度内完成制度宣贯的规定。加大对新入职、新到岗员工的培训力度，对新入职员工的培训应当包含制度培训内容。创新内控制度宣贯形式，利用企业局域网、微信、专刊和简报等方式，选择对部分基本制度和重要制度的管理要点，对内控、风险、合规理念等进行系列宣传，扩大受众群众，引导员工自学学习，促进内控制度管控落地。

3.8在一体化推进工作中，要准确把握改革相关要求

第一，针对企业部分管理存在越位、缺位、错位等问题，准确把握依法履行出资人职责的定位，以管资本为主重点规范对外投资（控股公司及参股公司）管理，规范资本运作、提高资本回报，确保国有资产保值增值；

第二，针对企业内控与制度建设存在主体不明确、重点不突出等问题，准确把握防风险促合规的定位，以规范管理为主重点开展重点领域和关键环节的内控与制度建设，落实主责部门职责，防控重大风险；

第三，针对企业存在的内在制约不足问题，要以企业改革三年行动为契机，重点加强完善企业法人治理、与形成合理的人员流动机制和薪酬分配机制等相适应的内控与制度建设，推进企业决策执行监督机制更加完善，提高激励约束力和激发活力，完善现代企业制度。

4.结束语

企业应围绕改革发展中心工作，深化内控与制度的整合优化，以制度为载体，融入内控、风险及合规管控要求，抓重点、补短板、强弱项，构建以内控体系建设与监督制度为统领、各项具体操作规范为支撑的“1+N”制度体系，以推动内控与制度的建立健全和有效运行践行依法治企，确保企业规范运作、资产安全和协调发展，提升经营管理水平和风险防范能力，持续促进企业战略目标落地和高质量发展。

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