Q公司战略成本分析

Q公司战略成本分析

野明晖

（重庆工商大学会计学院，重庆400067）

摘要：在这个世界经济逐渐趋向一体化的时代，企业面临的竞争也是前所未有的，不仅要面对国内的竞争对手，更要考虑来自国际上的竞争。然而，受国内经济下行的影响，制造业企业面临的危机更是不言而喻，在这种不利的环境下，企业如果要取得长足发展，从技术、管理等方面取得突破不能及时解决问题，因此可以考虑从成本管理方面来达到目的，而成本管理是琐碎繁杂的，涉及各个环节各个方面，仅仅只考虑某些方面成本的管理是远远不够的，在这种情况下，战略成本管理便应运而生，这要求企业站在战略的角度进行成本管理，从而达到全面成本管理的目的。本文将从战略成本分析的战略定位分析、价值链的分析和成本动因分析对制造业企业Q公司进行战略成本分析。

关键词：战略成本；成本管理

一、公司简介

Q公司成立于2008年10月，位于重庆市綦江区工业园北渡铝产业经济园，公司项目主要包括铝厂、自备热电厂、铁路、电力接入四个板块。公司电解铝生产采用先进的工艺、一流的设备，提高了生产效率，保证了产品品质。公司秉承创新驱动发展的理念，不断创新商业模式，实施煤-电-铝-网-园区一体化。同时加强对外合作，对内强化技术革新，不断推进工业化信息化融合，初步建立了信息化管控系统，向智能化方向迈进。

二、Q公司战略定位分析

（一）PEST分析

P（政治）：西部地区的税收优惠政策对于Q公司来说是一项利好的政策；国家和政府大力提倡节能减排，而生产电解铝耗费能源较多，此外电解铝行业产能过剩也会影响Q公司的战略定位。

E（经济）：在国家的大力扶持下，铝工业实现了高速发展，但随着投资的过度，电解铝产能急剧膨胀，同时国家正积极推进去产能、去杠杆、去结构的政策，这是不利的因素。

S（社会）：随着人们消费结构的变化，铝产品的应用越来越广泛，如应用于交通运输工具、包装物以及其他铝合金制品。

T（技术）：随着我国计算机技术、通信技术的快速发展，电解铝行业的技术壁垒已大幅降低，加之电解铝建设周期短，投资回报快，导致铝的生产成本降低。

（二）SWOT分析

S（优势）：公司采用创新的商业模式，实施煤—电—铝—网—路—园区集群发展，采用铝液直供的销售方式，向园区深加工企业直接供应铝液，大量节约铝液铸锭及铝液重熔的能源消耗；同时公司配有自己的区域电网，为公司生产提供所需的电能，同时也为园区其他企业提供电力，循环利用，实现绿色经济发展。

W（劣势）：：产品原材料稀缺，资源缺乏，因此价格波动就会变大；公司采用火力发电，环境污染严重，能源消耗较大；同时公司处于西部地区，在人才吸引方面不具有优势。

O（机会）：公司地处西部地区，政策的支持给企业带来一定的税收优惠；同时公司下游行业整合程度较高，大部分都分布在工业园区5公里范围内，保证了产品的销售渠道，可以有效降低产品的运输成本。

T（威胁）：原材料资源的缺乏可能会使得原材料价格进一步上升，而且供应商的讨价还价能力较高，不利于企业成本的降低。

三、价值链分析

（一）行业价值链分析

Q公司处于行业价值链的中游，从上游到中游的环节中，Q公司对土矿、煤炭资源依赖度较高，同时氧化铝资源比较稀缺，这使得Q公司讨价还价能力较低，降低成本的可能性较小。

从中游到下游环节中，下游企业大部分都分布在园区5公里范围内，运输成本大较低，而且公司采取铝液直供的模式，减少了铝液铸成铝锭以及重熔的成本。同时铝产品应用广泛，下游企业讨价还价能力较弱。

（二）横向价值链分析

产品的价格和数量：Q公司的年产量为34万吨，其产量远远高于地区其他同行业企业，而且公司实现了规模经济，并自配发电厂，强大的生产能力和生产水平Q公司在产品的价格和数量方面相对于同行业其他竞争者来说都有一定的优势。

技术开发的方向：公司目前产品结构比较单一，附加产品的价值不高，但随着技术的发展，公司也在积极改造升级。公司目前使用机器人进行实时温度测量，不仅减少了人力成本，也提高了产品的合格率，这对公司来说也是有利的竞争。

采购和销售：采购方面，公司原材料的采购成本基本不受控制，但所需原材料数量较多，批量采购也可以降低成本；销售方面，园区集群式发展模式使公司节约了运输成本，同时采用铝液直供的销售模式，节约了中间环节的成本，并且直接下游企业对接，生产多少，销售多少。

（三）内部价值链分析

1.辅助活动

电解铝的生产技术虽已取得了很大的突破，但是其工作环境仍旧较差，且危险性较高，这也导致整个行业员工流失率较高，因此工作环境对于企业来说非常重要。Q公司工作环境较好，厂房设施配套齐全，后勤管理较为完善，这为人力资源提供了较好的保障。

公司还积极响应国家政策号召，积极推进节能减排，减少污染，实现能源循环利用。在财务管理方面，公司已将业务与财务集成自动化，减少了重复输入的工作量，保证了数据的及时性。

2.基础活动

在整个供产销活动中，Q公司采用物料需求计划制定当年的生产计划，进而确定月生产计划与日生产计划，并利用计算机计算所需物料的需求量，品种、数量和需求时间都得到严格控制，这种采购方式对相对缺乏的原材料来说无疑是有利的，与此同时，企业生产的产品直接销售给下游企业，生产多少销售多少，不存在库存积压的情况。

四、成本动因分析

(一)结构性成本动因

Q公司以电解铝为基础，集电力、物流、信息化服务、区域电网为一体，有着良好的生产线和生产流程，下游企业集中程度高，物流成熟，形成了一定的规模经济。与东部发达地区相比，虽然地理位置不占优势，但是处于国家政策扶持地区，同时公司位于交通枢纽位置，周围有3条铁路和3条公路，为产品的运输提供了便利，这也未公司实现规模经济提供了有利的支撑。

同时，公司也不负众望，大力发展创新技术应用，公司每年都会整合更新信息技术如ERP系统，提高生产经营效率的同时也降低管理成本。此外，公司建设了相关环保设施，如SCR烟气脱硝系统、静电除尘系统、石灰石-石膏湿法脱硫系统，使排烟量逐年递减，避免了环保罚款带来的成本。公司还高度重视科技创新工作，与澳大利亚联邦科学与工业研究组织、贵阳铝镁设计院、沈阳铝镁设计院等国内外权威科研机构，建立了友好稳固的合作关系，并承接了两项国家“863”计划科研项目，科技创新工作取得了多项成果。

（二）执行性成本动因

Q公司有着先进的工艺、一流的机器设备，同时配有发电设备，在满足自身用电需求的同时还能未园区其他公司提供电力，提高了生产效率，保证了产品品质，在生产过程中，公司以提高产品质量、降低企业成本为导向，强调全过程、全体员工的质量控制，力求以最少的成本获得最优的产品质量。针对质量管理，Q公司建立了较为完善的评估机制，主要是评价生产以及维护人员的工作内容，这些评价直接影响制造部门各员工的绩效，真正做到去全员参与。

五、总结

综上所述，Q公司应继续保持现有的成本领先战略，利用国家有利的政策，发挥自身优势，弥补不足，加大研发投入力度，同时发展相关多元化战略，实现产品多样性，增加附加产品价值，加速产业升级。加强企业与上游供应商的整合程度，以实现供应链模式的竞争，以降低材料采购成本，加速产业链整合，实现企业利益最大化。