简介:绩效管理研究,对推动现代企业人事制度改革、提高企业竞争力,具有重要的现实意义。以业绩为核心的企业绩效管理系统,能很好地达到企业绩效管理与战略、业绩、过程控制的结合,是一种行之有效的绩效管理办法。本文分别从以战略为导向、以业务为核心、与行动相结合等方面展开论述,系统介绍了以业绩为核心的绩效管理系统的设计思路和具体实施的一些做法。关键词绩效管理;人力资源;平衡计分卡;KPI;GS;业绩中图分类号F270.7文献标识码A企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理系统包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等,是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。那么,在实际操作过程中,企业绩效管理系统到底如何做到以战略为导向、以业绩为核心、与行动相结合,并有效地实施呢?笔者以所在某大型制造企业为例,介绍以业绩为核心的企业绩效管理系统的设计思路和具体实施的一些做法。一、以战略为导向的企业绩效管理系统企业战略指明了企业前进的方向和奋斗的目标。但战略目标确定后,如何确保企业的每个环节都与战略目标保存步调一致,是很多公司困惑的问题。导入基于平衡计分卡思想体系的关键绩效指标(KPI),确立战略与目标绩效管理的运行接口,是非常好的方法。战略平衡计分卡的管理方法,不仅仅关注影响公司短期经营效益的财务类指标,还要制定支持公司持续发展的非财务类指标,不仅仅关注经营结果,还要关注经营过程。运用战略平衡计分卡将战略目标按照效益类指标、客户类指标、运营类指标、组织类指标进行公司到各部门再到各职位的有效分解,确定各部门、各职位的KPI,并用定量或定性的指标确定下来,使战略目标进入公司绩效管理系统的每个环节,以推动战略目标的有效实现。KPI所具备的特点,决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先,作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;其次,KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性;第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;第四,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进。二、以业绩为核心的企业绩效管理系统企业以赢利为目的,而业绩是企业赢利的根本保证。因此推行以业绩为核心的企业绩效管理系统是企业确保实现经营目标的有效手段。同时,为了保证企业的可持续经营和发展,在业绩考核的同时,还加入了影响长期业绩达成的两个关键要素能力与态度,力图能够更加全面客观地评价企业中的个人行为。能力考核维度分为专业能力与一般能力两类,专业能力是指完成本职工作所需具有的专业技能,一般能力是指不同层面的员工所需具有的一般管理技能,如沟通能力、执行能力等。态度考核维度是指员工对待工作的态度,不同层面的员工所需具有的工作态度不同。三、与行动相结合的企业绩效管理系统KPI来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素,可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果,侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作,它考察的是当期绩效和最终经营成果。但它并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核,尤其是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况很难进行考核。如果单纯对KPI进行考核,一方面难以全面反映员工的工作表现,另一方面也可能会造成员工过分关注KPI的达成却忽略了其他同样影响企业正常发展和长续经营的非量化业绩指标的达成,从而影响企业的整体绩效达成。解决的办法是建立与行动相结合的企业绩效管理系统,在业绩考核指标中,加入工作目标完成效果评价(GS)。所谓工作目标完成效果评价,即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式。GS评价,不同于KPI考核,它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果,其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估人根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况,对其工作绩效确定相应级别档次,各级别档次对应一定的分值,最终加权得出GS评价得分。通过KPI与GS在绩效管理系统中互相配合、互为补充,最终对岗位业绩形成有效客观的评价。需要注意的是,作为KPI的补充,GS不能和KPI内容重复。且由于KPI相对于GS客观性更强,对绩效的衡量也更精确,可以用KPI衡量的工作领域应首先考虑使用KPI,在无法科学量化的领域,再引入GS。四、企业绩效管理系统的实施(一)上下级共同设立考核指标在每季度第1个月初,直接上级根据当期经营计划,明确考核对象当期工作目标和计划,经过上下级之间共同讨论,拟订岗位的季度考核指标值、权重、评价标准等,经部门总经理审批后,报送人力资源部备案。以某企业为例,季度绩效考核框架如下图季度绩效考核框架考核对象工作业绩工作态度工作能力考核形式考核时间结果应用KPIGS效益类客户类运营类组织类总裁∨∨∨∨∨∨∨季度业绩合同在季度结束后10日内完成与季度绩效工资挂钩部门总经理∨∨∨∨∨∨∨总经理级其它人员∨∨∨∨∨∨∨季度业绩考核表处室负责人∨∨∨∨∨∨一般员工∨∨∨∨∨∨备注由统计报表/信息系统确定各考核指标权重视部门或岗位性质而定。为了突出以业绩为核心,建议工作业绩指标占主要权重,如80%;工作态度和能力指标各占10%。工作业绩指标中,级别越高岗位KPI权重越高,级别越低GS权重越高;业务部门KPI权重越高,职能部门GS权重越高。(二)绩效实施过程督导绩效实施过程中,上级应对下属工作进度与工作品质加以督导,收集必要的考评数据。1、直接上级应当不定期检查考核对象的工作计划完成情况,发现问题,及时与考核对象沟通;2、由于外部环境的重大变化或不可抗力原因,导致阶段实际业绩明显高于或低于预期目标时,考核对象需详细陈述偏差原因;直接上级在充分调查的基础上,根据外部环境趋势的预测,与考核对象沟通确定业绩目标的调整建议;3、当阶段实际业绩低于预期目标,不属于外部原因时,直接上级与考核对象应当共同分析偏差原因,提出绩效改进计划和具体实施方案;4、直接上级负责指导、跟踪考核对象绩效改进计划的落实情况,监督绩效改进效果。(三)绩效结果考核评分考评针对的是考核对象的绩效表现。考评人必须以对工作负责、对公司负责、对员工负责的态度进行考评,并以客观事实为依据。个人年度综合考核得分=(年度业绩考核得分×业绩权重)+(年度能力考核得分×能力权重)+(年度态度考核得分×态度权重)(四)绩效反馈与面谈直接上级负责向考核对象反馈最终考核结果,并进行绩效面谈。反馈面谈中,直接上级应对考核对象的工作绩效进行总结,并提出改进、提高方向与措施。双方共同设立下期的绩效目标,下一轮绩效期开始。以业绩为核心的企业绩效管理系统,能很好地达到企业绩效管理与战略、业绩、过程控制的结合,是一种有效的绩效管理办法。但该系统的运行,需要企业有完善的基础管理与之相适应。如系统中KPI、GS、态度指标、能力指标的提取,建立在企业有明确的战略目标、详细的工作分析、岗位能力模型和目标管理体系的基础上。且绩效管理要达到好的效果,更关键的还在于对考评结果的应用上。一是通过考核评价促进下一轮的绩效改进,二是与考评结果相对应的工资、奖金、股权、福利、机会、职权等激励要跟上,绩效管理才能真正达到预期的效果。参考文献1侯坤.绩效管理制度设计M.北京中国工人出版社.20042饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理M.北京中国人民大学出版社.20033方振邦.绩效管理M.北京中国人民大学出版社.20034付亚和,许玉林.绩效管理M.上海复旦大学出版社.2003
简介:【摘要】本文从阐述企业绩效管理存在的现实问题开始,找到成功实施绩效管理的关键方法和有效思路,帮助企业从意识形态领域、具体措施方法等方面,建立切合本企业实际的绩效管理体系,将绩效管理的推行变成一个轻松的过程。 【关键词】企业 绩效管理 绩效考核 一、我国企业绩效管理中存在的问题 总体来说,绩效管理在我国的企业尚属管理的新领域,绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于认识,绩效管理只是一个概念,而且掌握这个概念的人也是少数人力资源管理者和观念超前的人,即使对绩效管理有了更为深入的认识,但由于忽略了实施绩效管理所需要的管理基础,也导致了实施效果大打折扣,最终要么流于形式,大家互相应付,机械地填写表格,对付任务 ;要么干脆重新回到老路,还是平均主义,还是大锅饭。从而出现了绩效管理在国内水土不服的局面。 (一)在企业绩效管理中,主要存在以下几个方面的问题: 1、体系缺乏系统性。绩效有三个层次:组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的核心竞争力,其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合,而部门绩效又同员工个人的努力分不开的。因此,这三个层次是一个有机的整体,作为一家企业的绩效考核体系,应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中,实现组织绩效与员工绩效充分结合。 2、没有重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节,进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标,对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究,从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等,在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明,就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,从而使岗位目标难以确定,导致难以进行科学考评 ;另外由于各岗位忙闲不均,存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果,在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责,人员浪费。由于没有明确的工作规范,各岗位职责模糊,就造成了有些企业中人浮于事的现象。 3、绩效考核的标准设计不科学,方法单一。工作标准中只有一些文字性评语,没有一个可以客观评分的标尺,从而评价者可以随意给个分数或者考核结果,有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面,这样的标准所得的考核结果就失去了意义。 4、绩效考评者单一,信息面太窄。绩效考评者是员工的直接主管,由于单个人不可能完全得知对象的信息,在信息不对称的情况下,单个考核者很难得出客观可靠的结果。同时,由于考评者单一,员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上,而主管会从为了避免下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿,大多数都会得出一个中庸的分数,或是好处大家得,江山轮流坐,使绩效考核失去最初的出发点。因此单一的考评者得到的考评结果,显然是有失偏颇的。 5、考核频度不合理。绩效考核频度到底以多少为宜,对于这个问题可谓见智见仁,意见不一。单就理论上讲起来,考评的频度当然是越高越好。但是,在管理实践中,随着考评频度的增高,考评的工作量和成本也大幅增加,更为重要的是过频的考核会造成员工的逆反甚至对抗情绪,不仅达不到提高绩效的目的,反而适得其反。因此,过频的考核不經济、不现实,也是不必要的。 6、没有重视员工的职业生涯。在了解员工个人愿望的前提下,企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件,这样既可以使员工得到锻炼,又可以提高员工对企业的归属感。 7、缺乏健全的反馈机制。在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差,影响绩效考评的公正性、客观性,使员工对考评产生一些不满的情绪,致使考评目标不能充分实现。 一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序,以利于考评者和被考评者就考评结论达成共识,促进工作,改善绩效。 (二)绩效管理需要营造以绩效目标为导向的绩效文化 1、绩效文化的“文化”障碍。受几千年传统文化的影响,崇尚“面子”、保持“一团和气”的中国企业,在推行“绩效为先”的绩效文化时就显得非常艰难。 ( 1)面子问题。企业中崇尚“老好人”文化:为了不得罪人,大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价,以免造成情感上的主观伤害。特别是对绩效评估结果,也是相对更加隐蔽。 ( 2)“中庸”之道。很多企业管理者更愿意充当“好好先生”,在绩效评估时更多地采取折衷的处理方式,因而使得绩效评估结果趋于平均化,要在企业中把员工分出个三六九等比较困难,这也是绩效管理制度中,规定绩效考核结果等级分布变为一纸空文的主要原因。 ( 3)为了打破这种文化差异,需要在以下几个方面进行改善:在企业内部构建“业绩文化”,打破以稳定为导向的亲情文化,抛开面子问题,敢于问责 ;营造有利于绩效管理的文化氛围,树立以业绩为导向的管理思想 ;树立相应的绩效辅导与反馈方面的模范人物,全方位宣传相应的典型事件,给予相应的精神与物质激励。 二、绩效考核体系构建的对策 1、根据组织绩效的整体性、未来性的发展性的三个特点,按照公正、严格、沟通和前瞻的原则,来设计组织绩效指标考核体系。结合部门考核和员工考核构建企业完整的绩效考核体系。同时把部门绩效和员工绩效有机地挂起钩来。具体操作分两个步骤: 1以“百分制”记分汇总考核结果,根据部门最终考核得分从高往低排定名次,按以下控制比例将部门绩效归入 4个考核等级。先进部门约占 10%,良好部门约占 30%,合格部门约占 50%,基本合格部门约占 10%。然后利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系:员工最终绩效考核得分 =员工绩效考核得分 ×部门绩效“调节系数”。 2、部门绩效“调节系数”的确定。先进部门:部门负责人的“调节系数”为 1.8,其他人员的“调节系数”为 1.5;良好部门:部门负责人的“调节系数”为 1.5,其他人員的“调节系数”为 1.2;合格部门:部门负责人和员工的“调节系数”均为 1;基本合格部门:部门负责人的“调节系数”为 0.6,其他人员的“调节系数”为 0.8。 这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来,从而提高员工的协作精神和团队意识。 结束语 如何利用绩效管理实现既定的目标对于已经推行绩效考核的企业,大多数都认为绩效管理对目标完成具有重要意义,但是又怕推行失败。绩效管理犹如一把双刃剑,用好这把剑既是科学,更是一门艺术。用的好,可以削铁如泥 ;用不好,反而会割伤自己。因为任何目标的实现,没有艺术的发挥,绩效管理就会让员工反感 ;没有企业主管对目标完成的执著,绩效管理就会“流于形式”。绩效管理是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系,建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位企业家案头最为紧迫的任务之一。 参考文献: [1]刘昕 .薪酬管理 [M].北京:中国人民大学出版社, 2011 . [2]熊苹 .中小企业绩效管理现状及对策 [J].商业时代, 2017 ( 7): 37~ 38. [3]李传裕 .企业知识型员工的激励探讨 [J].企业经济, 2015 ( 1 3): 39~ 40.
简介:摘要:目前,我国社会经济水平得到了显著提高,为了满足社会需要,电力企业的市场环境也相应发生了改变,因此,顺应社会需求不断创新也就成了当务之急。而本文就结合了绩效管理和绩效考核的区别、电力企业的绩效管理流程以及电力企业绩效检测模式的创新等进行了深入分析,并提出了信息化绩效管理模式,以此希望对相关人员提供必要的帮助。 关键词:电力企业;绩效管理模式;创新 1 引言
简介:目前我国经济发展迅速,电力企业为我国发展做出了很大贡献。在电力企业的发展过程当中,随着电力企业的进步和管理的逐渐优化,电力企业的绩效管理越来越受到重视,从某种程度上来讲,目前电力企业绩效管理涉及的内容可以说是相当的多,而且还有一个问题需要予以重视即电力企业在管理的一些环节当中经常会面临许多问题。对于任何一个电力企业来说,确保绩效考核的公正以及合理都是相当重要的,对于充分调动电力企业员工的积极性具有至关重要的作用。本文是笔者基于当前电力企业绩效考核的过程当中存在的一系列问题,对于电力企业绩效管理的一些应对策略做出了初步的探讨,希望能对电力企业目前乃至将来的发展起到一定的建议性作用。
简介:摘要:随着近些年国有企业改革的不断深入,内外部监管和监督日趋严格,社会服务要求不断提高,面向市场化竞争的挑战越来越大,传统的电力企业绩效管理方法已经无法满足当前的实际需求。要实现企业在新时期的快速发展,持续完善电力企业绩效管理具有重要的研究意义。本文将就优化电力企业绩效管理的相关途径进行研究。