基于供应资源分类分级的集中采购实践和应用

基于供应资源分类分级的集中采购实践和应用

李东朝

中铁工程装备集团有限公司 河南郑州  450016

内容提要：本文结合某大型盾构研发制造企业供应资源分类分级和集中采购实际，利用供应链领域科学的方法论为理论基础，对L公司集中采购业务提升的实践与应用进行阐述，提供一种全新有效的集中各采购实施方法。

关键词：分类分级；集中采购；评分标准；资金支付；绩效评价

一、引言

采购作为企业管理经营活动中不可或缺的环节，在现代化企业运营中发挥着至关重要的作用。随着市场经济改革的不断深入，市场竞争越发激烈，国家对中央企业提出了高质量发展的要求，采购在企业管理中的地位日益凸显。由于企业生产性物资种类和数量持续提高，供应商数量和采购规模不断扩大，企业采购工作的复杂度和难度随之增大。而实施集中采购能够有效实现采购目的，避免重复采购，提高企业议价权，保证履约稳定性，同时通过不断地优化采购业务流程，规范采购行为，实现阳光采购，促进采购业务合规。

本文结合某大型盾构研发制造企业L公司供应资源分级分类和集中采购实际，利用供应链领域科学的方法论为理论基础，对L公司集中采购业务提升的实践与应用进行阐述，并对后续工作提出建议，旨在为企业的高质量发展和相关从业人员提供有价值的参考。

二、企业背景

L公司是国内领先的盾构研发制造企业，以科技创新为最核心推动力，依托国家科技创新计划不断取得新突破，在中国实现了多个第一，在海外市场呈爆发趋势，已先后向多个国家和地区出口超过数百台隧道掘进装备，盾构/TBM年产能数百台。

L公司也是典型的生产制造企业，主要产品涵盖土压盾构、泥水盾构、单护盾TBM、双护盾TBM、敞开式TBM、竖井钻机等，具体种类高达上百种，生产性外购物资高达数万项，供应商队伍达上千家。为应对“先发优势渐弱，竞争加剧”、“市场不确定性提高”等不利环境，L公司自2018年全面实施采购降本战略，通过采用一系列传统采购策略降低采购价格，完成降本指标，常用的手段有：招标采购、开发新供方、国产化、多轮谈判等。但面对国外不稳定环境对供应体系的冲击、市场经济下行、产业上下游企业资金流不稳定、疫情交织叠加生产物流矛盾凸显的重重压力，采购降本效果日渐发力、供应商绩效负面表现频现、业务人员日常多陷于繁琐的零星定价工作，为整个供应链的稳定运转带来了极大的不确定性和风险，亟需以新的方法论指导各项采购工作。

三、供应资源分类分级策略

供应资源分类分级的目的是综合考虑供应风险、物资价值以及供应商能力，对供应商进行画像，据此形成差异化的供应商管理策略，实现优化生产性物资体系，提高供应商管理整体效率的目的。

（一）分类是运用经典的“卡拉杰克”科学分类模型，依据物资供应风险及采购金额两个指标对生产性物资进行分类，形成供应资源分类的方法论。

1.关键指标的概念界定

1.1供应风险主要从物料可选供应商数量、物料替代性、物料技术复杂性/技术难度三个维度测量，物料可选供应商数量评价标准分为5档，根据可选供应商数量从多到少，依次得1-10分；物料替代性评价标准分为5档，根据替代性从易到难，依次得1-10分；物料技术复杂性/技术难度评价标准分为5档，根据复杂性/难度从易到难，依次得1-10分。

供应风险由采购单位负责组建评价小组进行评价，评价小组成员由供应商管理部门、采购部门、设计研发及工艺部门等人员组成。

供应风险量化表的指标定义：

1.1.1物料可选供应商数量：应是技术、产能、质量、服务等条件满足可采购性需求且能被公司绝大多数客户接受的合格供应商数量。

1.1.2物料替代性：是指某项物料能够被另一项物料实现功能性替代的难易程度。不是针对同种物料不同供应商之间的替代，而是物料与物料之间的替代性，具体体现为价格差异和其他隐性成本差异。

1.1.3物料技术复杂性/技术难度：是指生产该物料的生产工艺的复杂性程度、技术成熟度、技术与生产系统的交互性等。

1.2采购金额依据各类物资年度采购金额在当年同类板块同类产品总采购金额的比值核算，用采购金额比值表示。

2.分类的标准

2.1根据物资供应风险和采购金额比值，将生产性物资划分为战略物资、瓶颈物资、杠杆物资和普通物资四类。具体划分标准参考如下：

2.1.1战略物资。供应风险得分介于25分-30分、采购金额比值≥8%的物资；

2.1.2瓶颈物资。供应风险得分介于25分-30分、采购金额比值＜8%的物资；

2.1.3杠杆物资。供应风险得分介于3分-24分、采购金额比值≥3%的物资；

2.1.4普通物资。供应风险得分介于3分-24分、采购金额比值＜3%的物资。

3.按照供应物资种类，将供应商相应划分为：战略物资供应商、瓶颈物资供应商、杠杆物资供应商、普通物资供应商。

（二）分级是在分类的基础上，质量与服务部门、采购部门、设计研发及工艺部门对上述分类供应商的物资供应、质量保证等目标的实现情况进行综合分析评价，并根据年度评价结果将其划分为：优质供应商、合格供应商和不合格供应商三个层次。其中，连续两年年度评价中被评为优秀的供应商确认为优质供应商。

在集中采购中，采取最低价法评审的，在价格等商务条件相同条件下，优先选用优质供应商；采取综合评估法评标的，可在评标办法中约定给予优质供应商不超过总分8%（战略型和瓶颈型供应商）或4%（杠杆型供应商）的加分，具体分值由采购单位确定；在满足技术要求的前提下，优先给予优质供应商新产品试用权。

3.分类分级的结果

根据供应资源分类分级的方法论，使用L公司2021年的采购数据，进行方法应用。对1000余种盾构类生产性物资所对应的2000余家供应商进行分类画像，将供应商划分为战略、瓶颈、杠杆、普通四类，所占比例分别为5%、10%、25%、55%；两年来共评选出20家优质供应商。

四、具体实践和应用

基于现状和问题，该L公司全面梳理采购供应链价值流，实施符合自身特点的集中采购，以突破公司采购供应链面临的瓶颈。集中采购是为解决采购需求分散、资源不共享、信息不通畅等因素导致的重复采购、降本乏力等问题，统一采购流程，整合所属各单位的需求，通过对需求的分析、整合，将通用性强的物料进行集中，由集团总部推进集中采购，降低采购价格，所属各单位根据集采结果执行合同。L公司所实施的集中采购主要是品种集中，是指对需求量大、地域性不强、供应组织经济半径大的物资，由集团总部归集所属单位需求，并组织集中采购的一种采购组织形式。

L公司结合实际工作需要将分类分级结果用以支持年度集中采购策略方案制定、简化交易流程、供应商绩效评价、合作资源分配等环节中。

1.支持集采策略方案制定

1.1战略物资供应商集采的核心目标是确保物资供应、降低采购风险，同时通过合作研发、需求预测等形式降低采购总成本、实现价值共创，提升供应链整体价值。

1.2瓶颈物资供应商集采的核心目标是降低采购风险。集团公司和所属各单位在瓶颈物资供应商管理中应通过长期合作协议、赋能供应商、引入新的供应商、设置安全库存等多种形式，减少对供应商的过度依赖，保障物资安全、稳定供应，从而降低采购风险。

1.3杠杆物资供应商集采的核心目标是降低采购成本。集团公司和所属各单位在杠杆物资供应商管理中应实施供应商整合，提高产品集中度，发挥规模效应，可通过招标采购、竞争性谈判采购等集中采购形式实现降本增效。

1.4普通物资供应商集采的核心目标是优化采购流程、提高采购效率。集团公司和所属各单位在普通物资供应商集采中可通过采购流程标准化、订单化、电子采购等形式提高采购效率。

2.支持集采降本目标实现

基于日益竞争激烈的市场环境，L公司为实现供应稳定、降本增效，根据战略、瓶颈、杠杆、普通四类物资的不同属性特点，合理设置不同的评分标准权重，开展2022-2023年盾构板块类物资集中采购工作。

表1.盾构板块生产性物资年度集采评分标准

战略和瓶颈物资侧重技术方案和应用经验，保证供应稳定，杠杆物资和普通物资侧重价格成本，保证规模效应和降本增效。经过两年的运行，该策略的成功应用取得了较好的年度集中采购降本效果，对比前期年度采购降本数据，直接采购降本率和降本额总体呈上升趋势,2019-2021年均降本率在2%左右，2022年采购额100亿元，降本额2.8亿元，降本率2.8%；2023年采购额120亿元，降本额3.6亿元，降本率3.6%。

3.支持集采供方绩效评价

为保证供应商评价的科学性、客观性、准确性，提高供应商评价的效率，加强对供应商的日常管理和年度考核，促进供应商能力提升和绩效改善，确保供应商在产品质量、交付、成本、技术、服务等方面满足公司要求，L公司根据物资类型和对应供应商不同，分为战略型供应商、瓶颈型供应商、杠杆型供应商、普通型供应商共四种类型进行评价：

3.1客观评价

对战略、瓶颈、杠杆型供应商进行客观评价时，侧重不同的管理重点，一级绩效指标设定差异化权重比例，二级绩效指标不做差异化权重比例处理，同时侧重定量和日常评价、轻定性评价：

3.1.1在战略物资供应商的绩效评价中，突出质量指标的同时，强调交付和技术指标；

3.1.2在瓶颈物资供应商的绩效评价中，突出质量和交付指标的同时，强调技术指标；

3.1.3在杠杆物资供应商的绩效评价中，突出成本和质量指标的同时，强调交付指标。

为某个日常评价（季度）周期内的日常绩效评价得分，n≤4。

3.2评审评价

对普通型供应商进行评审评价，简化评价内容，仅开展年度评价，突出评价效率。根据供应商日常质量、交付、技术、服务等表现，后续年度发生交易的可能性，供应商整合开发计划等因素，将供应商综合评定为合格和退出两种状态。

表2.盾构板块生产性物资供应商绩效评价指标体系

经过两年的运行，L公司共开展8次日常评价和2次年度评价，取得较好的效果：

a.降低了供方管理复杂度和难度，有助于采购业务人员明确管理重点，聚焦关键少数供应商资源，特别是减少了对普通型供应商评价的时间消耗；

b.针对出现质量、交付、技术、服务问题的供应商，要求相应采购经理跟踪处理，制定针对性的整改方案。针对前期已约谈过的、但没有整改成效的供应商，要求相应采购经理尽快开发新供方，为后续物资采购引入竞争。供方绩效水平逐年提升，准时交付率、质量成本控制率、目标成本下降率等核心指标表现良好。

c.共评选出66家年度优秀供方,提升了供应商队伍质量。

d.对供应商进行整合，合理调整供方结构体系,共退出办理全年无交易供应商50家。

5.支持集采供方资金分配

自2022年以来，L公司实施比例支付政策，建立供应商分级分类的资金分配支付模式，将年度集采供应商按照所供物资金额和供应风险维度形成不同画像，根据画像管理，设定科学的资金分配比例。

表3.年度集采供应商月度付款比例表

经过两年的支付比例实施，在现金流日趋紧张、年度综合支付率下降、支付金融工具增多的情况下，实现了供应商分级分类画像管理支付的预期目标，成效初显，保证了核心关键物资的稳定供应，全年未出现因欠款问题导致的上访等企业不良影响。

五、结论和展望

通过以上内容分析，利用科学的供应资源分类分级方法并结合企业实际可以有效的对生产物资和供应商进行准确的分类定位，进而制定差异化的采购策略，应用于年度集中采购的各项工作中，实现超预期的降本增效效果，持续提升供应商绩效输出，保证供应履约稳定。

随着供应资源分类分级工作范围的逐渐扩大，一方面需要结合企业业务实际情况，持续对分类分级标准进行优化，对相关指标和权重进行调整，构建更科学、更精细、应用场景更丰富的分类体系；另一方面，需要顺应企业管理变革和数字化要求，提升供应资源分类分级数字化智能化水平，解决分类和评价数据的自动采集、统计和分析等问题，推动集中采购工作迈向新的台阶。

参考文献：

[1]倪沈冰，陈俊芳，张莉娜，制造型企业的供应商分类管理研究，[J].组合机床与自动化加工技术，2004（1）：25                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            

[2]刘宝红.采购与供应链管理，机械工业出版社，2015（8）：2

[3] Kaihara T．Supply Chain Management with Market conomics [J].International Journal of Production Economics200173：5-14