试论GW公司成本核算与成本管理改进

试论GW公司成本核算与成本管理改进

陈松

(锦州集信实业有限公司 锦州 121000)

摘要：GW公司作为一家典型的科技型中小企业代表，自2011年成立以来一直不断尝试和完善成本核算和成本管理工作并取得一定的成效，但是也暴露了一系列问题。本文的目的在于促进GW公司成本管理改进工作。

关键词：中小企业；成本核算；成本管理；改进

一、公司及成本管理现状

（一）公司基本情况

GW公司是集科研、生产、销售为一体的高新技术企业、专精特新企业和知识产权优势企业，是极具发展潜力的科技型中小企业。公司主要以铝热法冶炼金属铬为中心，形成了一整套关于金属铬及金属铬冶炼副产物（固体废弃物）综合应用的产业集群，实现了对固体废弃物的无害化和资源化处理，是循环经济的典型代表。

图1-1 GW公司生产工艺流程和产品体系简图

（二）公司成本核算及成本管理现状

1.建立了较为规范成本核算的组织体系

公司组织架构较为健全，实行总经理负责制，下设人事行政部、财务部、研发部、生产部、仓储部、销售部等部门。充分利用OA办公协同系统、ERP管理系统及无人值守检斤系统等信息系统进行会计核算，建立各类辅助台账并结合盘点及资产清查等手段，保证了原始成本的核算数据的及时性、准确性。

2.确立成本核算和成本管理一系列制度

公司在多年的生产经营实践中，根据自身的特点，制定并下发了《会计核算制度》《成本费用核算管理制度》《财务结算、付款审批制度》《全面预算管理制度》等一系列管理制度，涵盖成本管理的关键环节，这为成本管理奠定了良好的制度基石。

3.构建了成本核算的基本原则和模式

结合公司工艺特点和多年的探索，确定了成本核算的基本原则和模式：金属铬（铝热法）、金属铬（真空法）、铬刚玉、电熔刚玉、耐火制品等主要产品采取“品种法”方式核算；金属铬（铝热法）副产品“铝铬渣”、电熔刚玉的副产品“高碳金属铬”结合成本测算情况及市场价值核定固定成本数值，并冲减相关产品成本；内部人员调转做好记录与核算，确保直接人工归集的准确；关联公司提供的化验、检斤、运输、检修维护及非核心岗位人员的派遣等业务按照市场公允价值予以确认、结算。

二、公司成本核算与成本管理存在的问题

（一）成本核算准确性有待加强

公司的成本核算主要采用品种法，按照直接材料、直接人工、制造费用的口径进行分别进行归集。目前可以直接归集的产品生产成本包含金属铬（铝热法）、金属铬（真空法）、电熔刚玉，这种直接归集的方式使产品成本的准确性较高。其他产品——铬刚玉及耐火砖产品的直接材料归集还是较为准确的，而直接人工、能源消耗、制造费用无法实现直接的归集，主要采取利用产量、产值、工段等不同方式在各个产品中进行分配，并不能客观地反映消耗状况。

（二）生产经营指导性存在不足

公司产品可分为两大品类：即金属铬系列产品和耐火材料系列产品。金属铬系列产品主要有以下三大类别。金属铬（铝热法），主要以氧化铬、铝粉等为原料利用火法冶炼工艺生产,主要以铬元素的金属含量作为牌号区分；主要以高碳金属铬和少量氧化铬为主要原料利用真空冶炼工艺生产，也主要以铬元素的金属含量作为牌号区分；高碳金属（铬元素金属含量约85%左右）既作为副产品直接出售，又作为金属铬（真空法）的主要原料。以上客观造成金属铬（铝热法）、金属铬（真空法）、高碳金属铬等产品销售价格存在着某种程度的关联关系，加之不同类别的金属铬产品面对市场客户不同。因此固定模式的成本核算对销售价格的指导作用不强，很难经营决策的选择产生足够的支撑作用。

（三）成本管控范围和力度有待完善

公司比较重视成本管理工作的，利用全面预算管理工具进行对比、分析，从而制定有针对性的管理措施，取得了不错的效果。但是也遇到了一些问题：一是成本分析、考核未能与员工的实际利益挂钩,导致对出现问题的重视程度不够，进而制定的解决措施落实不到位；二是制造费用项目分析不够细致。制造费用中涵盖着外部维修费、内部维修费、各类维修材料、易损件、工具费、计量器具、化验费、装卸费、办公费等40余项的明细费用，品类繁多，分析的相对“敷衍”。三是未能将管理费用、销售费用、财务费用、营业外支出、营业外收入中与生产过程相关成本项目纳入到成本管控的范围。

三、公司成本核算与成本管理改进

（一）通过各种措施强化成本核算准确性

主要应从以下几个方面完善成本核算工作：一是健全能源计量设备。通过能源计量设备按照成本准确地归集水、电、天然气等能源消耗量。如果计量设备暂不到位时，会计核算部门应会同能源管理部门应采取科学方法测定标准消耗量，作为能源分摊的依据。二是改变直接人工分配方式。对无法直接归集的直接人工，应通过对标准化作业生产过程生产时间的记录、核实，确定标准工时，按照标准工时进行直接人工及相关费用的分配。三是制造费用从结算环节细致划分到应归属的产品，能直接归集的必须直接归集，无法直接归集的按照受益程度进行划分。

（二）设计关联产品成本模型提出有效建议

鉴于公司产品，特别是金属铬系列产品的特殊性，建立以氧化铬绿变化为基础前提的成本预测模式，结合氧化铬绿产品市场采购价格的变化并运用多年市场拓展中积累的数据，确定好金属铬各系列产品-即金属铬（铝热法）、金属铬（真空法）和高碳金属铬之间合理的价差空间，并将其标准化、体系化、模型化。这样有利于公司管理层在迅速变化的市场中及时做出判断，做出阶段性的产品销售策略，即着重在某一阶段销售某一产品，实现利益的最大化。

（三）建立成本考核机制形成PDCA闭环管理

强化成本的管控力度主要有以下几个方面：一是建立健全以员工利益挂钩的成本考核模式，并将成本降低的收益在公司和员工中合理分享。二是将公司期间费用及营业外收支中与生产作业成本相关的项目纳入到成本分析中，形成全方位的成本分析模式。三是强化成本分析的后续管理。公司的首席负责人应参与并指导整个的成本分析工作，并将职能管理部门纳入成本管理之中，通过对生产成本各个环节的分析，找到管理优化和生产优化的关键点，并不断的优化、改进。

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作者简介：陈松，男，1983年生人，硕士研究生学历，人力资源管理师（一级），中级会计师，中级经济师，现任锦州集信实业有限公司副总经理兼工会主席，主要从事财务管理及人事行政管理的研究工作。

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