汽车企业治理体系数字化转型关键要素洞察

汽车企业治理体系数字化转型关键要素洞察

宋景旭  宋博   王光宇

中汽研管理科学研究（天津）有限公司   天津市    300300

中汽研华诚认证（天津）有限公司   天津市    300300

摘要：党的二十大提出，“推进新型工业化”，“加快建设数字中国”。制造业是国家经济命脉所系，制造业数字化转型是发展数字经济的主战场,汽车产业是制造业中最重要的产业之一，汽车企业通过数字化转型，推动汽车企业发展数据化、信息化、智能化以及精益化，充分利用数字赋能，实现数字经济和实体经济深度融合，是汽车企业发展战略的必要选择。

汽车企业全面实现数字化转型，应以数字化战略为引领，业务创新转型为发展方向，研发、生产、供应链、营销售后、出行服务五项核心能力建设为主线，核心技术与管理创新为支撑，搭建体系化的数字化转型架构，通过数字化的治理体系与数字化转型架构的高度融合实现体系的高效运行。

本文将《数字化转型 参考架构》团体标准中治理体系的构成要素与汽车行业相结合展开分析，

及各要素实现数字化转型的方向两方面需要从组织层面进行推进，通过建立涵盖数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化的治理体系，持续推进管理模式变革，为企业核心能力、业务创新、共性技术的实施与运行提供管理保障。治理体系的数字化转型已成为汽车企业数字化转型的重点任务。

1.汽车企业治理体系构成要素

治理体系构成包括数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化四大要素，每个要素又细分为关键要素。其中，数字化治理的关键要素包含数字化治理制度、数字化领导力、数字化人才、数字化财务、数字化安全、平台治理；组织机制的关键要素包含组织机构设置和职能职责设置；管理方式的关键要素包含管理方式创新和员工工作模式；组织文化的关键要素包含价值观和行为准则。

1.1数字化治理

1.1.1数字化治理制度

数字化治理制度是企业为保障数字化转型过程中的数字化治理工作能够被规范、有效执行而制定的一套与企业数字化转型相匹配的管理制度体系，包含数字化战略规划、顶层架构、标准规范和协同创新管理机制几个方面。围绕实现数据、技术、流程、组织等四要素和有关活动的统筹协调、协同创新管理和动态优化，建立适宜的战略规划、标准规范和协同管理制度，提升治理水平和治理效率，优化治理模式，指导与推进数字化治理工作的科学化、精细化、高效化。

数字化转型战略是企业战略的重要组成，通过使用IT和数据来支撑企业战略目标的实现。多数汽车企业已制定了数字化转型战略，还需制定与企业数字化战略相匹配的详细工作方案和年度计划，并与考核制度结合，监督方案与计划的执行，同时建立覆盖战略执行业务全过程的决策与管控机制，支持战略的动态持续优化，才可以使数字化转型战略朝着结构化、合理化和价值最大化方向发展。

数字化顶层架构旨在通过构建企业数字化转型的总体框架，指导数字化各项工作的开展，增加价值，以实现企业目标。企业的发展离不开产品、服务的交付，产品、服务交付必须经各业务部门分工协同方可完成，各部门分工协同必须有信息系统做支撑，然而随着汽车企业业务快速发展，原信息系统已经不能完全满足业务发展需求，数据来源多，很多数据不能共享，这是汽车企业数字化治理工作的一项重要挑战，只有对顶层架构进行设计与梳理，才能在后续的治理工作中掌控全局，不偏离轨道，逐步实现数字化转型目标。

汽车企业数字化转型应在基础性、通用性的标准体系框架下开展，研制适用于汽车行业的数字化转型架构和方法标准，保障汽车企业数字化转型有章可循。需研制的汽车相关行业标准例如：数字化转型的安全标准、数字化工具规范标准、技术研发管理、企业数字化管理的业务流程、数字化通用技术标准、数字化人才标准、组织标准等。

制定数字化治理协同创新管理机制，实现数据、技术、流程和组织四要素的动态协同和互动创新，提升数字化治理机制的适宜性和有效性。通过更加优化的新型治理模式，使得企业各职能部门分工协作、职责清晰、监控有力、处置及时，保障数字化治理工作有据、可行、可控。

1.1.2数字化领导力

“能够在数字经济生态中驾驭新技术，带领组织走向卓越”是数字经济时代管理人员应具备能力，即能够利用数据科学技术，带领组织成功实现数字化转型和持续增长的能力。领导具有数字化战略思维能力，能够运用数字化思维去发现、分析和解决企业在战略发展上的问题，并且能够保持战略定力，同时在数字化战略思维的指导下，企业领导不仅能够对组织所处的外部科技环境和科技政策环境具有敏锐掌控能力和调整适应能力，以及对随之伴生的数字化风险防控能力，而且能够借助数字化技术、手段和方式进行高效的沟通交流，在组织内带领或支持数字化人才的建设发展、数字化组织的变革发展，从而有效实现企业及领导的目标追求。

1.1.3数字化人才

数字化人才是企业数字化转型的根本保障，是企业数字化转型和发展最核心的要素。企业应建立科学的数字化人才队伍规划及选、育、用、留机制，实施数字化人才队伍建设，培育多元自主的知识性人才，促进人才队伍共同协作，制定按价值和贡献分配的数字化人才激励机制。

为了加快企业数字化进程，快速拥有既懂技术又精通业务的复合型人才成为关键。汽车企业由于其涉及的业务与场景众多，对于各领域人才及复合型人才的需求更加迫切，应不断挖掘人才潜力，鼓励员工创新实践，逐渐摆脱传统对于人才束缚的管理体制，更大限度的发挥数字化人才的积极性和主观能动性。

1.1.4数字化财务

财务系统掌握着企业大量关键数据，能够为企业衡量经营成果和运营绩效提供重要依据，财务数字化经常被作为企业推进数字化转型的最佳切入点。在财务领域运用云计算、大数据等技术来重构财务组合和再造业务流程，提升财务数据质量和财务运营效率，更好地赋能财务、支持管理、辅助经营和支撑决策，同时以财务推动业务的创新发展，成功实现利润增长，最终成就智慧企业。

1.1.5数字化安全

数字化安全关乎企业的商业信誉、核心竞争力和稳健发展，汽车企业涉及业务领域众多，各业务领域在数字化转型过程中产生大量数据，如果没有良好的数据安全建设，不通过数据安全类技术、商业智能BI等数据类应用以及数据类管理，那么经营数据、知识产权、生产工艺、客户资源等重要信息一旦泄露可能给企业造成重大损失。

数字化安全是通过数据安全技术、数据安全业务、数据安全管理、数据安全应用和数据安全思想等组成的体系，涉及企业业务流程、组织建设、研发生产、运营推广、市场营销等不同部门和业务线。通过数字化安全建设，企业能够将数据生产、传输、存储、调用等数据生命全周期进行规范化、流程化、标准化，实现数据在企业中的安全，让数据资产能够在流通使用的同时，不发生安全泄漏事故，实现核心关键技术、业务系统和设备设施等的安全可控。

1.1.6平台治理

平台治理是驱动企业数字化的重要基础，涵盖面向基础设施层面的多云架构治理，数据资产层面的数据治理，以及实现数字化应用创新的应用治理。平台治理的数字化转型驱动能力主要体现在三个层面，首先是面向战略层面的业务创新能力、规划设计与落地能力快速构建，通过微服务化的治理与流程的快速构建，实现业务场景的敏捷化，使战略业务构建、场景支撑与验证有可落地的环境与治理路径；其次是面向管理层面的数据资源优化、数据资产累积，通过数据分析决策、数据服务，实现数据资产与业务的互动，并完成数据资源互通与价值变现，为管理层级提供数据层面的充分管理手段；最后是面向基础设施层面的多云架构资源价值最大化，通过多云架构治理与服务的实施，对上层数据与应用进行动态化支撑，并基于云财务治理完成云资源的财务化评估与价值衡量，为基础设施云环境提供了高效价值呈现方式。

1.2组织机制

汽车企业的组织机制应与企业的战略、产业形态和市场形态相匹配，可选择生态型、平台型、知识型或网络型等不同组织形式，无论采用何种组织机制，都应确保研发设计、生产制造、供应链、营销、售后、服务等核心业务的职责、职权及沟通协调机制相匹配。

1.2.1组织结构设置

在面向个性化、年轻化、智能化的汽车市场发展趋势中，不少汽车企业选择改变组织架构来适应新潮流和新动向。例如长城汽车通过两个“打通”来加速组织变革，进而实现从一家中国汽车企业向全球科技出行公司的蜕变；奥迪在硅谷成立了自动驾驶研发办公室，专注于自动驾驶辅助系统研发；梅赛德斯-奔驰成立了全新驱动系统部门，作为公司的内部系统供应商，该部门将负责提供发动机、变速箱、电池、电驱动系统以及相关的软硬件；宝马在德国总部成立一个新的部门“数字汽车”，该部门归属在研发体系下，专门进行车内数字化相关的开发。

1.2.2职能职责设置

汽车企业组织结构的变革，必然要对内部权利、职责进行科学合理的分配、控制和协调，设置覆盖汽车企业全过程和全员的数据驱动型职能职责动态分工体系，以及相互之间的动态沟通协调机制，能够提升新型能力建设活动的协调性和一致性，使汽车企业数字化转型中的职能职责设置规范化和效果可量化。

1.3管理方式

数字化时代的组织和管理息息相关，组织转型必然带来管理变革。管理方式的建设框架可以围绕管理方式创新和员工工作模式两个维度进行开展。

1.3.1管理方式创新

以服务汽车企业核心业务为抓手，围绕财务、人力、经营管理等数字化能力模型建设相关数字化服务能力，部署数字化管理应用场景，实现场景全覆盖、业务全在线、风险全管控、核算自动化、结算集约化和分析智能化。

1.3.2员工工作模式

企业需要应用数字化手段，打造以个性化、简单和赋能为特征的现代员工体验，充满创造力、想象力、自我驱动、自我实现的员工队伍。支持员工基于移动化、社交化、知识化的数字化平台履行职能职责，并以价值创造结果和贡献为导向，激励员工开展自我管理、自主学习和价值实现。

1.4组织文化

组织文化是企业价值观、信念、仪式、处事方式等特有的文化形象。数字化转型的关键不只在于数字化技术的应用，还强调组织文化的适应性。汽车企业应根据数字化转型需要重塑公司的企业文化，以解决数字化转型的“不会转”和“不敢转”的难题。

1.4.1价值观

构建与组织数字化转型相匹配的企业价值观是组织的成功的必要前提。与企业数字化转型匹配的核心价值观，是数字化转型的一种思维方式和行动指南，是对数字化转型所持有的标准观念、基本和持久的信仰，它塑造了企业数字转型的行为。拥有正确的价值观，就会有正确的思维方式，就会产生积极的行动，收获积极的结果。能够使全员理解转型的目标、内外部需求，全员能够共创协同、培养能力、积累成果，并持续巩固转型。

1.4.2行为准则

行为准则让企业员工更快速的理解数字化赋能方向、方法，让团队更有协作性，创造性，自主性。制定与价值观相匹配的行为准则和指导规范，并利用数字化、平台化等手段工具，支持行为准则和指导规范的有效执行和迭代优化。

2治理体系数字化转型的方向

汽车企业立足的自身资源禀赋及整个产业的数字化进程、趋势，确定数字化转型的愿景目标。本部分结合未来汽车企业人力、组织、管理、文化发展的趋势，设定了治理体系数字化转型的重点方向。

2.1构建统筹和协调管理的综合数字化治理模式

2.1.1建设覆盖全要素、全员的数字化治理体系

企业治理体系是涉及制度、人才、财务、安全、流程、治理工具等多方面管理与协同的综合性管理，数字化治理体系可以加强数据、技术、流程和组织四要素的动态协同，提升汽车企业的管理能力与运行效率。

涵盖战略、人才、领导力、预算、安全等全要素、全员的数字化治理体系，能够为研发、生产、供应链、营销售后、出行服务五项核心能力的建设提供保障机制，促进核心能力的数字化建设与业务创新发展，实现各业务环节之间的高效协同。从管理机制角度支撑企业完成从汽车制造商向科技型服务商的转型，为产业价值链模式转变提供数字化管理保障，为企业数字化转型核心能力打造提供领导力保障，输送数字化人才，提供数字化资金，提供数字化治理工具，并保证整个过程安全可控。

2.1.2向统筹协调管理的综合治理理念转变

汽车企业应构建统筹和协调管理的综合数字化治理模式，把制度、领导力、人才、财务、安全、流程、治理工具等统筹协调管理、综合治理。

（1）数字化治理制度建设

构建以数字化战略规划、顶层架构、标准规范和协同创新管理机制为重点的数字化治理制度，实现数据、技术、流程、组织等四要素和有关活动的统筹协调、协同创新管理和动态优化，以完善的制度体系支撑数字化治理工作的实施。

（2）数字化领导力建设

汽车行业业务领域、流程庞大且复杂，各业务领域之间深度融合，数字化转型难度非常高，必须由具有新型领导力的决策层领导或一把手直接负责数字化转型工作，主动推动数字化转型的规划制定和落实，推动企业的数字化转型。

（3）数字化人才培养

企业要持续对于数字化人才培养进行投入，培养具备技术应用能力、产品能力、协同能力，了解主流技术，有产品意识、用户意识，提供技术协同，能够与专业人才一起对项目进行有效沟通和资源共享，通过实践将技术应用到业务场景上，精通业务并提出优化的复合型人才。数字化管理人才要有行业前瞻力、洞察力和决策力，对降本增效做出整体规划布局，并能够领导其他两类人才推进企业的数字化转型。

（4）设置数字化转型专项预算

充足的预算和资金是汽车企业数字化转型持续发展的保障，企业应根据数字化转型战略，制定预算方案，设置数字化转型专项预算，并对财务成本、预算、资金进行数字化管理。

（5）构建数字化转型安全体系

制定体系化企业网络安全管理和防护解决方案，解决数字化复杂安全问题，包括构建安全体系架构，建立可量化的安全防护措施，数字化安全防护制度体系等，覆盖汽车业务领域安全场景，保障研发设计数据、经营数据、生产工艺、客户资源等重要信息，以及核心关键技术、业务系统和设备设施的安全可控。

（7）建立平台治理体系

建立与汽车企业数字化转型相匹配的平台治理工具，推进整体数字化治理的落地。首先，在基础设施层面，汽车企业在基础设施上云上平台的过程中，多云架构治理能够通过治理工具拉通底层资源，动态化支撑上层数据与应用；其次，通过对数据资源的融合、管理、共享、决策，实现数据资源的优化与数据资产累积，为管理层提供智能化决策支撑；最后，整合企业业务服务，形成可复用的业务流程与统一组件，通过云原生、微服务治理与流程快速构建，实现业务场景的敏捷化与快速响应。

2.2建立小微化、网络化、平台化的敏捷数字化组织

2.2.1打造敏捷型的数字化组织

为了能快速满足用户实践体验，实现以用户为中心的营销实践，汽车企业需转变组织理念与组织架构，打造敏捷数字化组织。组织结构变化的大趋势是从原科层制管理的“刚性”组织，向流程化、网络化、生态化的“柔性”组织转变，汽车企业通过建立适合自身市场定位的组织结构，并建立数据驱动的组织结构动态优化机制，提升组织结构与核心能力之间的适宜性和匹配度。使组织管理更加扁平化、小微化，管理更加高效，组织运作效率提高，业务更加敏捷灵活。

2.2.2向全流程数据驱动的平台型组织结构转变

随着汽车研发、生产、销售、服务等主营业务集成融合，汽车企业将由专项知识驱动型组织向集研发、生产、销售、服务全流程数据驱动的平台型组织结构转变，一个团队、一个小组甚至是一个人都能够成为平台中的一个节点，提升员工的积极性、自主能动性、释放潜力，保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性。再向生态型组织发展，组织管理更加扁平化，基于实际数据反馈给予一线更多的决策权，管理更加高效，快速满足用户个性化体验，组织运作效率提高，业务更加敏捷灵活。

2.2.3构建以专责部门为核心的跨部门组织协调机制

企业应成立数字化委员会，明确数字化是“一把手工程”，一把手牵头，各业务分管领导协同；设置数字化专责部门，负责支撑各部门、各业务环节、各车型项目组开展数字化技术手段应用，加快数字化战略转型，明确数字化工作，助力汽车企业向科技公司转型。

企业应构建以专责部门为核心的跨部门组织协调机制，统筹协调各领域相关部门数字化协同推进业务集成融合，向覆盖用户营销、数字化生产、数字化管理、平台化服务的数字化转型职能职责及沟通协调机制发展。

2.3建立数据与智能驱动的协同创新管理方式和工作模式

2.3.1向数据与智能驱动的协同创新管理转变

在快速变化的市场环境和技术创新需求的驱动下，汽车企业的车型项目或事业部管理方式应向需求导向的矩阵式数据驱动、智能驱动管理转变。由过去封闭式的自上而下管控，转向开放式的动态柔性治理，营造协作创新的氛围。

2、数字化管理应用场景创新与智能化决策

通过数字化手段提升企业对人员、物资、资金、安全等全方位精细化管控、在线管控、即时管控等能力，提升事前预测、事中预警处置和事后溯源能力，推动汽车企业的财务、人力、经营管理、战略管控等数字化管理应用场景的创新。

应用人工智能等先进技术，通过对复杂、多元的企业大数据挖掘分析，将运营的海量数据转化为高价值的决策与业务支持信息，提高管理决策的科学性、及时性、准确性，成为汽车企业经营管理的重要发展趋势。

3、建立员工精准赋能赋权和创新激励机制

推动员工自组织、自学习、主动完成创造性工作，支持员工自我价值实现。通过对文化、考核、学习发展等人力资源各个领域的变革，实现汽车企业管理角色、管理风格和管理制度的转变。

在企业治理体系建设实施的过程中，对员工进行精准赋能赋权和创新激励，能够促进企业工作模式变革。现代企业员工都有参与管理的要求和愿望，任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。让员工根据需要参与管理与决策，实现自组织、自管理，能够起到长效的激励作用，员工充分感受到自己的价值，促使员工提高其工作积极性，从而实现组织效率的提升。

创新激励是激发员工潜力和创造力的重要手段，企业对员工进行创新激励能够实现对组织的新陈代谢，确保描绘出的美景能变成现实。

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