建筑施工企业项目财务集约化管理研究

建筑施工企业项目财务集约化管理研究

孙晓峰

中铁十局集团有限公司 山东济南 250101

【摘要】：随着社会经济的高速发展，建筑市场经济竞争愈发激烈，传统粗放的管理模式使得财务管控建设不到位、财务管理功能发挥不充分，难以形成可持续发展的核心竞争力，已无法满足新时期建筑施工企业的高质量发展需求。优化财务管控模式、推广集约化管理，促进企业管理向精细化、数智化转型已成必然趋势。文章分析了大型建筑施工企业传统财务管理模式的现状与问题，提出了集约化新财务管理模式的建设思路，旨在为建筑施工企业财务管理集约化转型提供参考。

【关键词】大型建筑施工企业 财务管理 集约化

一、研究背景

近年来，建筑业竞争越发激烈，对于质量、工期、成本、资金等要求日趋严格，项目管理标准逐步提高。大型国有建筑企业项目基数大，地域分布散，管理层级多达四级以上，一项目一财务的传统模式运行多年，管理效率和运营效率普遍不高，造成了管理成本的重叠与浪费。国资委提出了要加快建设世界一流财务管理体系的要求，但传统粗放的管理模式使得财务管控建设不到位、财务管理功能发挥不充分、财务管理手段落后于技术进步，已无法满足新时期企业的高质量发展需求，急需财务管理转型升级。

财务集约化管理是指以信息技术为手段，以“精管理、创效益”为核心理念，发挥“集”的统筹管理作用和“约”的经济成本作用，能更好发挥企业规模经济，有效推动优化业务流程、提升信息化管理手段、提升资金使用效率，科学分配财务资源，提高会计信息质量，增强风险防控能力，使得财务管理的核算、管理、控制和决策等核心功能得到更加充分的发挥。

二、财务管理现状及问题

（一）管理职能理念落后，价值赋能不足

财务管理是企业管理的中心环节，是企业实现基业长青的重要基础和保障，企业对财务管理的定位不清晰，有些仅限于做好财务基础的核算功能和资金收支功能，价值赋能不足，无法为企业的经营管理提供更多的支撑，落后的财务管理理念急需转变。为适应市场竞争的需求，财务管理需向更具主观能动性的管理会计转型，拓展为“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防范风险”的综合职能。

（二）管理职责边界不清，业财融合不足

建筑施工企业项目领导者普遍聚焦生产一线，对财务管理工作的重视程度不足，认为财务管理只负责资金收支、会计核算、税务缴纳、报表编制等基础业务，难以嵌入施工现场的其他环节。项目财务管理决策服从于项目领导者，为迎合现场业务而忽视风险，使得内控制度执行不严格，企业效益流失。传统的部门组织结构存在职能交叉，权责责任划分不清晰、效能低下的情况，业财融合不足，难以形成合力。集团制的管理链条冗长，企业上层的管理思路经历多层级的传递，效力层层衰减，难以确保在项目现场落地。

（三）管理升级转型缓慢，动能支撑不足

建筑业市场竞争激烈，利润不断挤压，企业规模不断扩大，为加强企业核心竞争力，持续加强管理颗粒精细化，对财务管理覆盖的深度、广度的需求不断延展，对会计信息的准确性、完整性和及时性的要求不断提高。但项目财务管理结构、管理方式、人员配置标准等没有实质性转变，导致规模攀升与管理能力不足的矛盾不断突出，这已成为项目财务管理转型升级的难点之一。

（四）财务监察机制单一，监督力度不足

财务管理与风险控制是现代企业经营中不可分割的两个环节,二者相辅相成、相互依存。但目前项目财务管理在风险控制中的作用未能有效发挥，事前防范不足，事中责任不明确，事后缺少总结评价。建筑工程项目普遍具有类型复杂、工期长、规模大等特点，在成本控制和资金平衡等方面难以及时准确的对风险预警。财务监察手段单一，现场检查、业务抽查、听取汇报等手段已无法满足管理要，与对企业风险源头治理、穿透监测和及时预警的需求差距甚远。

三、集约化管理建设思路

（一）转变财务管理机制，从前台向后台转型

推动财务管理运营机制变革，建立权责清晰的财务集约化管理体系，财务管理回归本源和核心工作，将财务核心资源和监督职能向中后台转移，实现集约管理。一是将财务提半步。在项目层面，财务不应该参与太多“运动员”的工作，财务人员熟悉各项操作规程，过多的参与，容易搞变通，钻漏洞。将财务由前台向后台转移，可以保持财务人员工作的独立性，不受现场人员影响，严格合同履约，遵守文件制度规定，守住经济业务的最后一道防线。二是向前跨一步。财务系统与各业务系统融合应更为紧密，财务工作要前置，要融入到合同谈判、项目策划、资金筹划、税务策划当中，充分发挥财务管理的全局观、计划观和规矩意识，打破业务、财务衔接不畅的壁垒，形成工作合力。三是发挥数据支持决策作用。财务人员掌握较为丰富管理数据和案例，这些信息是经过长时间，多项目，多维度积累下来的，通过对历史数据和典型案例的分析，对同类型业务的管理具有很强的借鉴价值，可以作为新增业务实施和决策提供有效支持。

（二）转变财务管理模式，助力企业降本增效

一是搭建区域财务中心。根在项目较为集中的区域，成立区域财务中心，项目现场不设财务部门，财务人员均集中到区域财务中心统一办公，统一开展财务工作，减少财务人员配置的总数里，释放出财务人力资源，降低管理成本。区域财务中心根据业务分工进行人员配置，多个项目的同一类业务均由一人管理，便于统一业务标准，简化

交易流程，提高业务处理效率。二是执行财务委派制度。区域财务中心的人员统一由公司委派，派出财务人员由公司进行管理，统一开展业务培训，由公司建立绩效考核制度，下达考核目标，进行考核和发放工资，派出财务人员直接对公司负责。通过财务人员派出制度，可以更好的体现“法人管财务”的工作思路，能够将公司的决策部署直接落实到项目层面，提高了公司政策的执行力和管理的穿透力。

（三）完善信息化平台，筑牢企业数智底座

企业数字化转型已成为必然趋势，数智化系统的搭建，为财务集约化管理提供了坚实基础。搭建“一中心两平台” ，加快推进财务资源的集中管理，提高财务运行效率，促进科学调配企业财务资源，保障企业数据信息安全。“一中心”即财务数据中心，在信息时代的背景下，只有对数据进行大规模的、灵活的运用，才能更好的去理解读数据、分析数据、运用数据，财务系统具有良好的数据统计基础，贯穿全业务流程，财务数据中心的建立，是促进企业转型的基础。“两平台”即核算平台和司库平台。核算平台的建立是企业财务基础工作的保障，按照四统一的原则，将企业的会计政策统一、核算标准统一、业务流程统一、信息化平台统一，打破管理壁垒，消除业务的执行标准不统一问题。司库平台能实现对企业资金业务的集中管理，资金业务是财务管理的核心环节，企业所有的经济业务都可以看作是资金的收支过程，抓住企业资金管理，就掌握了企业财务核心，通过司库建设可以是实现资金预算集中管控、资金收支集中办理、金融资源集中调配、风险防控集中预防。通过“一中心两平台”的建立，规范了财务业务基础，掌握了管理的核心，为项目集约化管理建立工作基础。

（四）加强管理风险防控，发挥财务监督作用

财务管理要对业务活动进行风险管控和有效监督，要规避或降低风险敞口，充分发挥财务监督作用，牵引企业稳健优质发展。一是注重源头控制，积极融入项目前端管理。项目投标、合同评审阶段，要从“客户信用、价格水平、支付条件”等方面对项目风险做出财务评价，并从财务角度提出合理化建议，化解项目风险、提高经济效益；项目实施阶段，要做好前期策划工作，分析项目资金收支构成，了解当地税务政策，制定出可行的资金和税务筹划方案，挖掘出财务管理的创效点。二是完善过程预警机制，发挥集约化管理优势，有效利用财务信息化数据优势，建立财务数据仓库，将数量庞大、周期性强，统计口径繁多的财务数据有效整合，实现多维度查询、周期性统计、智能分析预警等功能。三是发挥财务后评价作用。全面回顾已完工程项目管理过程，遵循全面、真实、客观的原则，评价和反映整个项目实施过程，分析项目实现的各项经济数据，总结成功经验、分析存在问题、研究改进措施。通过后评价，可进一步促进抓住管理重点，修正管理标准，完善管理措施，提高经济效益，实现高质量发展。

（五）实施全面人才培养，加快人才梯队建设

用人用贤，用人唯才是企业发展永远绕不开的话题，财务梯队建设和人才培养是企业在当今竞争激烈的市场环境中打造核心竞争力的关键因素。实施全方位人才培养战略，结合企业新财务管理模式，从业务财务、专业财务、战略财务等多层次开展人才培养工作。业务财务是财务管理的基础，人员数量占总数的60%以上，持之以恒开展财务基础业务培训，夯实企业财经业务根基，是提高财务团队专业素养的基础。专业财务是指在税务、金融、投资等某一方面的专家型人才，加快培育财务专家团队，鼓励财务专家带领业务骨干进行课题攻关，攻克财务管理中的重难点问题，对促进财务管理创新和提升有着十分显著的帮助。战略财务是财务管理的精英，除了具备较为全面财务专业能力意外，还要求具备学习、沟通、统筹、创新等综合能力，充分发挥“领头羊”作用，营造共同学习、共同进步的良好学习氛围，能够促进财务团队的整体提升。

四、结语

愈发激烈的市场竞争环境下，以“大智移云物区”为代表的新技术也给传统的财务管理模式带来了挑战与机遇，集约化的财务管理模式转型是推动企业发展长青的必然趋势。借助集约化新财务管理模式，能够筑牢财务管理根基，为企业持续健康发展保驾护航。

主要参考文献：

[1]丁嘉营．关于国有企业集团实施财务集约化管理的分析关键探索[J]．财经届，2023（01）下.

[2]王志宁．浅谈深化战略型集约化财务管控体系建设[J]．营销界，2023（09）.

[3]张少峰．打造战略型集约化财务管控体系助力建设世界领先洁净能源化工公司[J]．中国总会计师，2022（7）