浅谈施工企业项目经理部如何实行全面预算管理

浅谈施工企业项目经理部如何实行全面预算管理

徐立权

中国二冶集团有限公司投资建设发展分公司   陕西省西安市    710061

[摘要]常言道，凡事预则立，不预则废，这句古语是中华民族千百年来的智慧结晶，意思是说想要做成一件事之前先要有个详实可行的计划是对事情的成败起着至关重要的作用。对于企业经营管理来说也是一样，全面预算管理是企业成败的关键，近几年，从股份公司到集团公司再到各分子公司对于全面预算管理越来越重视，重视程度可以说不亚于年终决算。可是为什么执行的时候为什么总是虎头蛇尾，没有起到预算对企业的发展应有的作用呢？

关键词： 全面预算  管理  指标体系

首先，让我们来了解什么是全面预算管理，全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。为实现公司长远规划对未来经营年度的生产经营活动及其目标做出预期安排，以规范企业经营管理和提高经济效益为目的，主要应对企业经营年度目标偏离战略目标、对所有资源配置不平衡的风险，通过全面预算管理对经营进行预测、分析、协调、控制，以全面预算执行结果作为经营考核基础，为经营决策提供依据。

了解了什么是全面预算管理，接下来我们来探讨为什么到项目部执行的差强人意，经分析，原因主要有以下几个方面：

一、思想不重视，认识不统一、也不了解什么是全面预算管理，由于建筑行业的特殊性，项目部实行的是项目经理负责制，而项目经理对全面预算管理的认识往往只是停留在表面，而项目经理对于项目的管理模式起着导向性的作用，项目经理不重视，下面的员工自然更不会执行，而在大多数项目经理对全面预算的认识是只要能完成分公司下达的产值指标和利润指标就行了，而认为编制全面预算只是财务部门的事，只要能按时编制完成就行了。而且新成立一个项目部，工程管理人员占到总人数的50%－60%，工程管理人员由于隔行如隔山对全面预算管理更是一无所知，一个项目里略微懂得全面预算管理的也就是财务人员了，大部分财务人员对全面预算管理也是学校里学的那些，工作时间一长自己也就忘记得差不多了，甚至有的财务人员自己压根就不了解全面预算管理，更别说执行了，由此可以想象项目部执行的难度有多大了。

二、预算指标的制订不科学、没有分解和细化、可执行性差。这一点在前面也有所述及，目前的预算指标简单到仅仅是项目部和分公司签订的目标责任书里约定的目标利润率，而且这一目标从项目开工到结束，不管经历了多少年都不会变，而分公司在给项目部下达年度任务的时候也仅仅是年度的形象进度、产值、利润、工程款回收、指标款的上缴以及新签合同额等等比较笼统的和可以量化的指标，这些指标固然有它天然的优势，那就是可以量化，便于年终考核，但也有它的劣势就是不易分解和进一步细化，没有分解落实到每个员工，到年底目标完成时，干活的和不干活的一样分红，这种考核方式会大大打击踏踏实实干活的人的积极性，也是对偷奸耍滑的人一种纵容，而目标没有完成时就会形成互相埋怨、推诿扯皮的现象。

三、预算编制流于形式、为了编预算而编预算，把编制预算看成只是为了完成上级的一项任务。全面预算的精髓是对在预算执行过程中出现的偏差进行分析原因和对预算指标的修正，以及年终对预算指标与实际情况进行比较，以比较的结果作为考核的标准，总结经验教训，为今后的生产提供参考，就目前的情况分析，也不是完全没有全面预算，比如物资部门的一次性备料计划、预算部门的施工图预算等都是全面预算的一个分支，但问题是编制出来仅仅是为了应付检查而没有运用在实际工作中从而发挥应有的作用。包括财务预算也是如此，对施工过程中出现的偏差也意识不到，不去分析差异是由于实际出现的偏差还是预算指标不合理造成的，等到工程竣工结算时发现亏损了就怨天尤人，盈利了就盲目乐观，到年底公司对项目部的考核就是用那些可量化的指标进行考核，而项目部对员工的考核仅仅是凭着领导对该员工的印象和该员工的一年来的考勤，这就给员工造成了一种错误的判断，那就是我只要巴结好领导让领导对我有个好印象，另外保证每月都出满勤，年底的考核就可以拿到优，至于自己的工作内容就可以马马虎虎，只要不出纰漏就行了，正是有这种人存在才制约了企业的发展。

关于如何实行全面预算管理，建议有以下几个方面：

一、加大培训力度、拓宽培训覆盖面。全面预算管理是一个已经很成熟的理论，要推广首先要让广大员工了解理论的内容以及执行这个体系的优势和目的，要让员工了解并认可全面预算管理，分公司就要下大力气搞培训，培训应该由浅入深，多频次、覆盖面要广，要覆盖到公司所有员工，让每个员工熟练掌握预算管理的内容并把这个体系落实到平时的工作中，把这个体系作为工作的准绳，要让每一名员工感觉到，自己如果不努力工作就会影响项目乃至公司整体的预算考核，增强员工的企业主人翁意识。

二、高度重视预算的编制工作，优化考核指标体系，以预算执行情况作为年终考核的核心。考核指标设计要科学合理并高于平均水平、可执行性强、指标要细化和分解到每个员工，并以该指标作为考核依据，这样才能最大限度地调动每个员工的主观能动性和工作积极性。建筑业有着自己的特殊性，我单位可根据自身的特点结合每个项目部的实际情况建立一套科学合理的预算指标体系。指标体系建立后，每个项目部要编制每个项目的预算，由于全面预算是由业务预算、专门预算、财务预算所组成，其中业务预算又包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、间接费用预算、销售费用及管理费用预算，由此可见全面预算可以说牵扯到项目部的每一个部门，预算编制的好坏将直接影响将来的执行和考核。因此，在编制预算时就应该让每一个部门的人员都参与进来，这样做出来的预算才具有可执行性，员工在今后的执和过程中才会有了方向和目标，年终考核时才会具有针对性和说服力。

三、坚决贯彻执行预算指标，而且要对在预算执行过程中出现的偏差及时进行分析和调整。分析和调整是全面预算的核心所在，预算编制完成后，要运用到实际工作中才能体现出它对企业发展的促进作用，在运行过程中要设定若干个时间节点，在到达时间节点时要组织相关人员对该时间节点内的执行情况与预算指标进行对比，首先分析偏差的合理性，看是否属于合理范围内的偏差，接下来对超出合理范围的正负偏差要分析出现偏差的原因，一是分析预算指标的合理性，看是否由于预算指标的本身不合理造成的，如果是，那么需要及时对预算指标作出调整和修订。排除了指标的原因，就要重点分析实际为什么达不到预算的要求，找出是哪个环节出问题，及时进行整改，从而促进最终目标的实现。

参考文献：

[1]刘丽华 马晓玲 张雯. 浅谈实行全面预算的难点及对策[D]. 中国总会计师, 2014.

[2]王建波. 中国管理会计指引的基本内容——兼与中国注册会计师、美国注册管[D]. 河南红桥税务师事务所有限公司, 2017.