石油工程技术企业三项制度改革管理创新与实践

石油工程技术企业三项制度改革管理创新与实践

赵会昌

（大港油田第一采油厂      天津市300280）

摘 要：随着改革开放程度不断加深，我国的经济发展也不断迸发出新的生机。目前我国市场经济体制改革不断深化，为各行各业注入了新的活力，强化了我国市场同国际市场间的交流和流通。从目前的形势来看，石油企业正在经历由国有经济体制向市场经济体制转变的重要阶段。所以在日常经营管理当中，石油企业要不断加强对于市场发展形势的认知，及时地更新自身管理模式，从而实现石油企业的长期发展。石油工程技术服务行业面临“量价齐跌”的严峻生产经营形势，要实现低成本、高质量发展，必须创新推进企业深化改革。本文从现代企业管理角度切入，以大型央企笔者所在中国石油集团公司（以下简称公司）为例，分析了当前石油企业改革现状，提出了人事劳动分配制度创新改革思路，并从三方面制定了改革对策。

关键词：央企;工程技术服务;三项制度改革;分配

一、新形势下改革创新石油企业管理的现实意义

石油企业是我国经济发展的重要支柱，是国有企业的重要组成部分。可以说石油企业的管理与发展与我国的综合国力发展息息相关。

衡量石油企业的发展通常以企业的盈利情况作为主要参考依据。但是就目前国际石油企业的发展情况看来，大部分石油企业都受到了石油市场接近饱和的影响，获利降低了很多。

我国石油企业的开采成本和生产成本较高，这是制约石油企业发展的主要因素，影响了石油企业在市场上的竞争力。因此，加快我国石油企业的改革速度具有很大的现实意义[2]。

（一）满足企业自身发展需求

受到国际石油价格限制，我国原油开采和生产成本逐渐提高，对于石油企业发展非常不利。在这种形势下，如果石油企业管理者忽视对于管理模式的创新和发展，就会影响我国石油企业在国际市场中竞争力，制约我国石油企业发展，减缓我国经济发展。所以，在新形势下对于石油企业管理制度的及时创新，可以实现石油企业的可持续发展，促进经济发展。

（二）提升企业管理水平

对石油企业管理模式的及时更新是提高企业管理水平的重要手段。石油企业是影响我国综合国力以及经济发展的重要组成部分之一。在目前的石油企业管理中，企业管理者要根据当前的市场发展趋势，对企业管理模式进行调整。运用先进理念和方式，有效推动管理水平的发展。

（三）有利于企业健康发展

从我国石油企业目前的经营情况来看，企业发展面临多方面的挑战，应把握机会将挑战转变为机遇，促进企业发展。

二、 三项制度改革的现状

公司业务遍及海外多个国家和国内20多个省、市、自治区。此外，在发展过程中也出现了许多矛盾，给薪酬分配改革、组织结构优化和人力资源配置带来了困难。为此，公司以建设世界一流的石油企业为目标，以建设“五型”企业为战略。制定了三项制度改革方案，以促进“管理者能上能下、员工能进能出、收入能增能减”。

三、 创新的改革思路

（一）优化人力资源配置

1、推进去“行政化”

根据各单位经济规模、管理幅度、业务特点、效益贡献等情况，合理选择评价指标权重，修订中层领导人员、基层领导人员选拔任用、考核评价、薪酬待遇等管理办法，实现干部管理职业化、专业化，完成率二、三级单位分类和班子配置。

2、实现岗位能进能出

按“自主选择+组织分配”原则，岗变薪变，实行内部调剂。按“国外一体化、国内区域化、市场专业化”原则，确定科室数量和职级职数，以适应企业发展需求。

3、激发人才创新创效活力

构建管理、技术、操作三支人才队伍，明确序列间转换对应关系，配套岗位设置方案、选聘标准程序、分类绩效考核等办法。按岗按需完善选拔培养、考核评价、激励约束和合理流动机制。

（二） 优化和调整结构

1.调整业务结构

坚持做优做强主业，发展高端高效业务，减少低端低效业务。实行项目化生产组织模式和生产平台一体化管理。

2.深化机构改革

随着工作量的急剧增加和成本的高昂，公司机构“大而全”的问题凸显，原有的管理方式已不能适应新时代企业的发展需求。公司按照优化协同效率、将职能整合到大岗位、大部门的方向推进组织变革。

3.精简组织结构

按照“集团化管控、专业化管理、集约化经营”的要求，优化管控模式，降低管理层级，推进扁平化管理。形成了“总部小、业务大”的格局。

（三）强化薪酬分配激励约束

1、建立全员绩效考核体系

搭建了“静态工资动态发放考核、基层建设考核、QHSE绩效考核、经营绩效考核”的“四位一体”考核机制，实现安全优质高效独立运营，推动基层由“干着算”向“算着干”转变。

2、完善薪酬管理体制

突出以效益效率为核心的分配导向，分配体制与职能定位、效益指标相匹配，理顺分配关系、规范分配秩序、搞活内部分配、激发动力活力。使一线员工收入增长10%以上，大大激发员工的生产积极性。

3、健全专项奖励政策

坚持差异化、可量化、少而精原则，健全奖励动态调整、跟踪评价、反馈调整机制。加快“双序列”改革，强化科研和高技能人才激励;薪酬分配向一线岗位、关键岗位、艰苦岗位倾斜。对为提质增效、改革发展等做出突出贡献的进行专项奖励。

4、推进差异化分配

优化与经济效益、劳动生产率相适应的薪酬增长机制，真正打破“大锅饭”局面。向一线倾斜，增加一线员工收入、奖金分配幅度，推动了由“发工资”向“挣工资”转变，差异化分配效果初显。

四、取得成效

（一）传递管理压力

通过人事劳动分配制度改革，激活了企业发展内生动力，有效传递改革压力，形成了网格式管理阵列，确保了“各个岗位有压力、人人肩上有指标”。

（二）压缩管理流程

以“释放活力、放管结合、管理有序”为原则，坚持释放活力与规范管理相结合，形成了权限清楚、责任清晰的权力下放清单，提高了基层决策效率。

（三）精简机构人员

公司重新制定岗位标准，明确职责、分工合作，实现精干高效、合规担责的目标;按照“专业化、市场化”原则，整合小專业、边缘市场项目，集中优势资源，推动整体效益提升。

（四）激发全员效能

按照“严考核、硬兑现”原则，将效益考核分配占比提高，打破“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样、有效益没效益一个样”的“大锅饭”机制，形成了“凭贡献得回报、凭能力得岗位”的竞争激励机制。

参考文献：

[1]曹绪纲.对深化国有企业三项制度改革的几点思考.《基层建设》，2018，（27）.

[2]高峰，胡毅.深化企业三项制度改革的建议[J].四川水力发电，2015，（2）.

[3]刘通，王梦曦.国有企业人力资源管理问题及对策研究[J].商，2015，（47）.

第一作者简介：赵会昌，男，1979年02月，汉族，河北省唐县，在大港油田第一采油厂第二采油作业区从事工程技术工作，联系地址：大港油田第一采油厂，邮编：300280。