环保企业全面预算管理提升研究

环保企业全面预算管理提升研究

金莹

辽宁省环保集团辐洁生态环境有限公司  辽宁省沈阳市  110000

摘要：本文以环保企业实施全面预算管理的重要意义作为研究出发点，分析了环保企业在全面预算管理中面临的问题，并提出了有针对性的对策建议。

关键词：环保企业；全面预算管理；问题；对策

1.环保企业实施全面预算管理的重要意义

1.1强化资源的合理配置

资源对于企业来说至关重要。企业的一切经营活动都要倚靠资源的高效利用。对于环保企业来说，资金链、科研设备、科研成果、固定资产及高科技技术研发人员等都是企业的重要资源。实施全面预算管理，首先应对本企业的所有资源进行盘点整合，根据各部门上报及最终审批的指标对资源进行合理配置，以此达到资源利用的最优化。

1.2有助于企业战略目标的达成

战略目标是企业发展的风向标，是企业员工工作的指南针。企业在运营中所有的行为都以实现该目标为最终目的。而全面预算管理的工作机制即是将企业总体战略进行分解细化，将其转换为具体指标数值，再将指标分配给各部门，是目标层层下降落实至部分及岗位人员，以便于员工更加直观地了解其在一段时间内的工作要求。以此通过各个小目标的达成最终促成企业总体目标的实现。

2.环保企业在全面预算管理中面临的问题

2.1全面预算管理环境不佳

当前，我国环保企业发展仍处于初级阶段，大部分为中小型企业，行业缺乏聚集性。企业外部环境表现为投融资及内部预算体系制度建立缺乏经验，企业全面预算管理环境不佳。具体可从内部环境及外部环境两方面分析：内部环境主要从企业全面预算管理的制度体系出发。其一，企业的全面预算管理组织架构不完善。当前，部分企业虽已经建立内部预算机构，但存在机构组织边界不清的问题。例如，部分企业预算委员会内部的决策机构与管理机构混淆。公司内部往往未分别设立决策机构与管理监督机构，或两者在事实上为同一个部门。在具体实施工作中，一岗兼数职，即该岗位是决策制定岗位亦负责预算执行管理。较多环保企业因受公司规模所限，往往由最高管理层或职业经理人负责预算的审批与日常监管。其二，企业全面预算管理岗位职责不清。由于组织架构不完善，导致部门职责边界不清晰。在具体工作中，极易出现越权审批，多部门交叠审批，责任规划不明确，导致确定责任过程中出现互相推诿的现象。企业外部环境不佳主要与节能环保行业的整体发展不足有关。作为发展初期的一类行业，环保企业聚集性不强，且行业特点为高投资，资金回收周期长，尤其是研发类企业，其研发周期长且研发成果的产业化发展存在诸多投融资、收益风险及其他不确定因素，这些因素导致企业容易在对预算指标的制定及应对预算执行中的问题等环节造成不

利影响。

2.2缺乏科学的预算编制

预算编制是全面预算管理的依据，直接影响全面预算管理效果。但当前部分企业存在预算编制可实施性不强、预算编制未以企业战略发展目标为目的，全面预算管理只覆盖财务业务，预算编制的程序缺乏合理性，预算方法与实际业务不匹配等问题，严重制约了全面预算管理的有效性。首先，预算编制未以企业战略目标为指导。部分企业的预算编制未能与企业战略目标相呼应，导致预算执行未能严格依照预算编制实施，但最终未能促进企业整体战略目标实现，失去了全面预算管理的意义，违背了全面预算管理的初衷。其次，预算编制流程及方法不科学。一是部分企业采用由上到下或由下到上的预算程序实施预算编制，即由预算决策部门或全面预算管理部门直接向部门下达预算方案或由部门分别呈递预算申请形成预算方案，以上两种方式都凸显出预算编制中缺乏沟通反馈，致使预算缺乏科学性。二是在实施预算编制的过程中，相关人员仅采用一种编制方式，或是固定预算或是增量预算，未能对企业内部各业务需求进行业务类型分析，采用了无法与之相适应的编制方法，造成了编制与实际业务的吻合度不足。

2.3预算执行与控制力度不足

当前，环保企业对预算的认识仍存在一定误区，即预算不一定准确，如果预算与实际偏差较大可能还会对企业产生负面影响，错误观点使得预算编制常常被架空，致使预算编制无法有效实施。执行力度不足是影响全面预算管理的直接因素之一，造成预算执行不力的主要原因有以下几点：首先，企业在全面预算管理制度中未能对预算的执行做出约束，致使在具体预算执行中，基层人员执行质量无人监管，监管部门无法及时发现执行中的问题，更无法及时做出应对策略，当错误发展到一定阶段无法弥补时无奈转向调整预算编制；而企业未能建立严格的预算审批制度，预算执行中擅自更改预算，对于更改后的预算支出随意审批，造成最终全面预算管理失效。另外，部分企业过分关注结果，忽略过程，导致预算前松后紧，到期末阶段突击完成，失去了全面预算管理的意义。其次，信息化建设滞后。全面预算管理整个过程是一个系统工程，其承载的业务量大，范围广，持续时间长，因而采用常规的定期报表汇报形式无法及时发现问题，而这时信息化系统管理就显得十分必要，但环保企业仍以中小企业为主，其内部信息化建设仍较为滞后，因此影响了预算的执行与管控。

2.4预算考核反馈机制不健全

预算考核可以反映出一个预算周期内的预算执行情况，间接反映出预算编制、预算指标质量，有助于环保企业对战略目标进行优化及调整。但当前，部分企业并未将预算考核提升到促进企业战略发展的层面上，忽略预算的反馈机制，缺乏对预算的考核，未能完全发挥预算效能。首先，缺乏预算分析机制。当前部分环保企业全面预算管理制度的构建处于摸索阶段，仍将预算效能的侧重点放在预算为企业带来实际效益方面，如帮助企业暂时性提升管理水平及经济效益等，而忽略了全面预算管理的远期效益。其次，内部审计机制不健全。规模较大的环保企业已经开始在内部建立审计机制，但大部分企业仍以财务为主要审计对象，而对于全面预算管理的审计仍存在空白。再次，考核不全面。大多数企业建立的考核机制只针对于具体执行部门，而缺乏对执行监督控制部门的考核以及对于预算编制和预算指标下达科学性的考核。

3.环保企业全面预算管理的创新策略

3.1营造有益的全面预算管理环境

良好的全面预算管理环境是企业实施全面预算管理的基础保障，因此，环保企业应努力从内部管理入手，强化预算制度体系建设，创新风险管理水平，从企业内部外部多角度营造有益的全面预算管理环境。具体可从以下几方面着手实施：一是完善全面预算管理架构。环保企业应建立包含预算决策、预算监督管理、预算执行三级组织架构，并建立全面预算管理委员会。预算决策机构应由公司董事会及股东大会组成；预算监督管理部门由全面预算管理委员会及财务部门组成，其对股东大会及董事会负责。预算执行部门应是企业所有业务部门及全体员工，以体现全面预算管理的全员参与属性。二是明确职能权限。组织架构的稳固及明晰为岗位职能权限的划定奠定了基础。例如，预算决策部门负责制定企业总体战略目标，下达预算总指标及最终预算方案，制定重大政策、规定；预算监督管理部门负责制定预算相关草案、将决策部门的预算指标分解下发至部门、审核部门提交的预算申请等。在进行职能权利划分过程中，应秉持权限界限明确、不重叠，不冗余的原则，确保权利义务对应，便于出现问题时能落实责任到人。三是从外部风险防范出发，一方面要认真研究国家相关政策，了解国家及地方政府大力支持的环保项目及相应的优惠政策。另一方面，认真研判自身发展现状及需求，在优化管理及资源利用的同时，拓宽融资渠道，调整投资结构，打造品牌影响力及公信力，提升企业风险把控能力，为自身营造稳定的外部环境，以有助于科学实施预算编制。

3.2强化预算编制的可实施性、有效性

企业应着力强化预算编制的可实施性与有效性，从根本上提升全面预算管理效能。具体可从以下几点考虑：一是要明晰企业总体战略发展规划，以此为基础实施预算编制。全面预算管理的职能是促进企业战略目标的达成，其应将企业总体及阶段性目标进行细化量化，分解成更具体的目标以便于实现。因此，避免脱离企业总体战略目标是企业实施预算编制的首要问题。二是完善预算编制流程。企业应秉承上下结合的方式实施预算编制，即先由预算决策部门下达预算总体指标，再由预算监督管理部门将总体指标按层级分解并下派到各部门，各部门以此为依据编制预算报表逐级提交审核，如有问题应严格以此程序实施申请审核，最后报至决策机构经审批通过后下达预算编制方案。三是科学应用预算编制方法。企业应对如工资福利，管理费用等固定费用实施固定预算编制方法，对于环保项目的科技研发、生产管理及科研成果转产业化等成本业务预算时则应适当采用弹性预算方法；另外，对于企业常规费用实施预算时应采用增量预算法，其可参考往期财务报表中费用表现，结合本期新政策及企业内部环境变化做适当调整，而对于新的投资项目等未有借鉴数据的项目则应采取零基预算编制方法。

3.3狠抓预算执行与控制

预算执行与控制是全面预算管理中一项实务性工作，是全面预算管理的主要抓手，其能确保预算编制的有效落地，在探究预算执行控制效能提高的过程中应以强化预算制度对执行部门及管控部门的约束和规范，加紧企业信息化建设力度，力求从多方面实现预算的高效执行与控制。一方面，强化制度中对执行控制的约束。企业应制定完善的全面预算管理制度，制度中对执行部门及管理控制部门应谨慎制定工作实施标准及要求。首先，在预算具体执行中，应详细解读责任制。预算编制应由企业员工共同参与制定，因此每一位员工都是预算执行的责任人，预算制度应对各岗位的责任细化管理，确保每一项工作都能稳步推进。其次，应建立严格的审批责任制。即，全面预算管理部门必须严格把控预算执行工作，其在审核审批中应完全依照预算编制实施控制监督，对于超预算项目，必须编制超预算报告逐级上报，经决策机构审批后方可划拨资金。另一方面，企业应建立全面预算管理信息化系统。全面预算管理是一项全业务、全过程的周期性工作，全面预算管理业务量十分庞杂，各级全面预算管理部门要既做到业务全覆盖，又做到精细化管理，通过信息系统实时掌控预算执行的具体进度、执行质量、执行效果与预算编制。。因此，企业应建立起各部门统一接口的业务处理系统，便于各级管理人员通过自身权限实时调取数据，以对问题做出及时应对。

3.4建立预算考核与反馈机制

预算的成功与否并非一味强调预算结果的准确度，而是要评判预算是否帮助企业达成既定目标，是否促进企业价值增值。因此，在一个预算周期结束后对本期预算的分析至关重要，而预算分析正是预算考核的依据。因此，要做好预算考核应协同强化预算分析，建立预算反馈机制等实施具体工作：首先，建立预算分析机制。即通过会议的方式按周、月、季度、年度对预算执行进度及问题进行总结分析，不仅要分析执行的具体情况，还应结合当前一段时间内国家政策、法律法规与当前预算执行进行综合比对，分析企业发展现状与当前内部外部环境是否匹配。其次，做好内部审计工作。全面预算管理势必要建立相适应的审计机制，即审计应覆盖预算范围内，包括研发及生产类所有业务范畴。再次，将预算各层级纳入到预考核范围内，例如，除对预算具体执行部门考核执行情况；还应对预算监督控制部门的监督频率、监督效果进行考核；对预算编制的科学性及可操作性进行考核；对预算指标下达的精准性及后续调整进行考核。

4.结束语

综上，通过改善全面预算管理环境，强化预算编制、执行控制、预算反馈可以有效提升全面预算管理整体效能发挥，从管理层面改善企业内部及外部运营环境。企业应建立起全流程设计、全员参与、全业务覆盖的全面预算管理机制，通过事前对企业固定资产、资金链、技术研发、生产管理、研发成果产业化营销等影响因素进行精密测算科学制定计划；事中严格依据预算编制实施监督执行；事后将预算反馈与预算编制之间的差异点进行综合比对，将问题与修正建议及时反馈给管理层作为后续工作决策依据，以此不断优化运营及管理流程，提高企业管理水平，以实现企业的平稳、持续发展。

参考文献：

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[2]付桂芳.分析国有企业全面预算管理中的问题及相关建议[J].现代营销(上旬刊),2022(06)

[3]杨自清.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].财会学习,2020(06)