建筑经济管理中成本控制的创新思考

建筑经济管理中成本控制的创新思考

汪玲

上海浦江桥隧运营管理有限公司 上海  200023

摘要：随着我国市场经济的不断繁荣，建筑施工行业迅速崛起，近几年来在已有模式上日趋成熟并在新模式上呈向多元化发展。在寻求发展、实现良好经济效益的同时，如何进行合理有效的成本控制，对一个企业的发展影响重大。建筑施工企业想要实现最佳的成本控制目标，就必须针对建筑工程项目进行深入了解，在开展项目管理的过程中实施积极有效的成本控制策略，这样才能为建筑企业降低运营成本，以及提升企业经济效益提供可靠的保障。基于此，论文从不同角度详细阐述建筑经济管理中成本控制的具体创新路径，希望能够为相关人员提供一些参考。

关键词：建筑经济管理；成本控制；创新思考

引言

当前有众多的建筑企业面临主营发展不理想，转型趋势也动力不足的情况,经过综合分析研究，其最根本原因就是由于企业的经营成本管理水平低和质量控制成效不佳,同时面临着疫情后诸多的负面影响…使得存在被整个经济市场逐步淘汰的巨大风险。而随着市场经济的进一步深入发展,其在产业内的竞争也将越来越激烈。建筑企业如果要谋求更高的发展，能够在同行业中成为领军企业，那么提高施工成本的有效管理就成为了核心手段。

目前市场上，建筑施工经济中，成本控制的不足主要体现在以下两大方面：

一、成本控制方法不够合理

1、 人工成本控制一味追求价格低廉

主要表现在：分包项目采用“低价中标”策略，表面上看是节省人工，实则极容易招到专业技术水平比较低的队伍，带来一定的施工质量和安全隐患，尤其是专业性要求比较高，比如排污、防水、拆改类项目。以前就有排污项目，作业人员中毒事故，后查明原因是未佩戴防毒面具，贸然下井，且徒手施救…事后经济赔偿达600多万，另有加油站搬迁项目，采用非专业施工队伍，在移管时发生爆炸，导致经济损失千万……。

另则，实行低价中标策略，作业分包单位为了保证自己利润，会采取减少工人收入、删减工人福利的方式，来降低自身成本，但是靠损失工人利益，会导致技术工人逐渐流失，施工队伍难以为继。而找不到专业的施工队伍，直接影响到项目的进度，以及企业的长期发展。

2、材料成本控制询价路径狭窄，采购模式单一

对钢筋、混凝土、模板、砖块、水泥、黄砂、石子等主材或者需求量大的材料，一味按照信息价，或者听取一方报价，就简单谈取折扣签订合同。不事先统计分析材料需求状况，做好材料采购计划，而是项目进度到哪，再去进行询价采购所需材料，不进行市场调研等，殊不知，市面上不同的合格材料供应商，因其不同的加工能力、运输能力、仓储能力，或者产出能力高低的原因，各有优势，价格优惠幅度不同。一味图简单省事，而将供应商选定一家，其实并不合理。以及政策变化反应迟钝，市场信息不敏感而材料采购成本过高等。

3、设备成本控制模式落后，理念陈旧

对重要设备，使用频率高的设备一味采取购买或者全部租赁，以及设备购入后不定期维养，间接导致折旧加速，或者已有设备不考虑合理折旧，频繁维修导致维修费过高而不经济。

二、成本管理措施迭代缓慢

1、成本管理组织措施混乱无序

片面着重“干部年轻化”，项目经理现场实际管理经验不足，项目负责人管理两个以上项目，成本管理组织机构框架不清晰，管理条线逻辑不通顺，各级成本管理人员的职能分工不明确，一人兼多岗等，导致管理时上传下达不及时，多头命令同时进行甚至互相矛盾，影响管理效果。

2、成本管理技术措施相对落伍

凭借以往管理经验，对项目成本实施无差别管理，市场新兴发展技术，新工艺不积极学习，借鉴。技术方案不适应项目特性，技术纠偏不到位等，无法适应市场的快速发展要求，而影响项目的经济效果。

据中国建筑业协会统计，近5年全国建筑企业数量，从2018年的9.54万家，逐年上涨至2022年的14.36万家，疫情三年（2020-2022）都每年涨幅10％左右，并且国有及国有控股建筑业企业占较大的比例。企业数量越来越多，市场资源有限，势必同行竞争越来越激烈，怎么在发展中合理控制成本、创新管理措施，取得更多利润，赢得更多市场份额，对企业的长远发展至关重要。鉴于此，有以下两大建议。

      首先，成本控制方法先进合理

1、建立企业合格供应商制度，优选作业分包队伍

（1）将作业队伍分门别类录入企业系统，定期考评打分，优胜劣汰

一个专业的分包队伍，技能更熟练，对各项工艺、工序、施工薄弱点更熟悉，对易发生质量、安全隐患的作业点有良好的判断、和迅速响应处理的能力，所以施工作业会更流畅，施工总目标会更顺利靠近。对合作过的分包队伍，赋予同类项目优先中标的权利，招标比选时不再一味压低价格，设定合理的中标价。

（2）提高一线工人福利待遇

报销春节后返程车票，农忙期参与施工抢工的发放慰问金，提供饮食补贴，改善住宿环境，购买适宜的人身保险，提供良好的安全作业环境、安全作业工具，安全防护配备等，让工人可以安心积极的投入施工作业，并愿意留下来继续为企业提供优质服务。

顺利且高效的完工，没有额外工程费用产生，就是节省成本。企业付出合理的人工成本，工人交出优质的工程，是一个双赢的决策。项目若能因安全质量达标评为“安全文明工地”，“市优质工程”，甚至获得“鲁班奖”、“詹天佑奖”奖项等，也能为企业带来良好的广告效应，获得业界良好的口碑，对后期市场招投标大有裨益。

2、施工材料多方询价，采购模式灵活，对市场信息保持高敏感度

采购部门定期组织考察调研材料市场，掌握建筑材料的市场行情，对材料有充分的了解，事先收集资料并综合比较，优选质量合格且价格优惠的供应商。

众所周知，材料的产量、运输、仓储以及售后等，都会影响到最终的价格。以同品牌大理石为例，B供应商有自己的物流公司，运费就比A供应商低些，C供应商产地资源充足且在施工地附近有自有仓库，既可以批量提供，还可以免费存储，则价格也会相应低于其他供应商许多。采购员甚至可以分门别类，采取一定的采购组合来更大节省成本。

另外，能否敏锐捕捉市场信息，对材料的采购价格也很重要。以钢材为例，来看组钢铁协会监测的信息。

从图上看，因1月是传统的钢材消费淡季，市场需求不高。但进入2-3月份，受国家稳定经济政策的持续推进，以及疫情防控形势好转等因素影响，市场有所回暖，钢材价格延续小幅上升走势。 据统计，钢材品种价格均有所上升。其中，高线、螺纹钢和角钢价格分别环比上升122元/吨、102元/吨和105元/吨，以施工中最常见的主材螺纹钢筋为例，价格从1月份的4138元/吨上涨到4240元/吨，涨幅约2.5％，一个大型施工企业的采购部门，若对市场信息够敏感，在1月份完成公司名下施工项目2月份所需钢筋的采购，则至少可以节省百万甚至千万的采购成本。

3、设备配备适宜，采买租赁并举

（1）对企业已有设备严格规范登记造册

注明规格信息，采购日期，并定期维修养护，充分发挥设备的自身作用。新项目动工前，有其他已完工项目撤下来的符合要求的施工设备，可校检合格投入接着使用；折旧快到期的设备，或者频繁维修导致维修费过高的设备，采取评估淘汰、采买新设备等。

（2）对重要设备、使用频率高的机械设备，用采购+租赁的组合模式

以高速公路养护项目中的防撞缓冲车为例，路面坑塘修补、防护栏杆更换、沥青路面翻新…等这些常见养护项目，从安全角度，施工作业中必须配备。但因其采购价格较高，以时速100公里的国产防撞模块车为例，常见品牌江特、徐工、众田的裸车价格在40万左右一辆，进口防撞模块车则要50-60万左右一辆。因此一些企业会采取租赁方式使用。但根据市场价，防撞缓冲车夜间租赁单价均在4000元左右每台班，若是一个大型养护企业，养护设施众多，长期租赁必然不经济，不如自行采购合理；反之，若是施工中不常用的设备，闲置时间较多，那采取租赁方式更合适。

其次，成本管理措施与时俱进

1、优选项目经理，项目组织机构框架清晰，职能分工明确合理

（1）项目经理优先集团内部竞聘选拔

将项目经理要求，从社会招聘学历高、证书多，干部年轻化的要求，改为项目管理经验丰富，沟通能力良好、同类项目有突出贡献的老员工优先。一个在行业里深耕多年、有着丰富的基层多岗位管理经验的项目经理，其对项目的了解度，熟练度，上手速度要快很多，执行决策也会更全面，顾大局。注重实际能力，把项目管好，成本才能更有效控制。实行项目经理责任制，签署目标责任书，不得兼任多项目负责人。项目经理一周在施工现场时间，不得低于标准工作时间百分之八十，节假日、台风天、重要或特殊节点施工等，24小时在线值班等。以身作则，带头重点管理。

（2）项目组织机构框架清晰，配备规范

管理层级尽量不超过3层，单线指挥，确保管理指示命令上传下达简易直接，逻辑通顺。技术科，质量科，施工科、安全科、测量科等人员配备严格按照工程规模、需求标准配备专业人员人数，不减岗，不兼岗。

（3）各部室职能明确，专岗专责，责任到人

正确计算产值，合理控制成本，才能达到预期利润。曾有企业用施工员兼职预算员，投标时让施工员报价，因为其工程量算的准，实际上定额计量规则和施工现场算量规则，并不完全一致，比如防水卷材铺贴，定额规则以投影面积计量，施工员则按图纸计算实际消耗量（包含附加层）来计量，就会产生一定的偏差；另不同的定额，包含的工作内容也有区别，以路面养护项目为例，路面清扫定额不包含垃圾清运费，则垃圾清运费需要另外计算，如果年度经费测算时漏掉这部分的费用，对企业也是很大一笔损失，业主默认投标综合单价已经包含了所有的费用。因此确定不同岗位职责，不同工作内容要求，严格遵守。才能保证每一阶段管理工作，正常情况时各项协作顺利进行，特殊情况时能够集体快速响应处理，局势稳定，各项事务不断不乱。

2、精进技术方案，积极引进新技术、新工艺

（1）定期进行观摩、学习标杆项目，并组织演练实施

根据市场发展，结合企业实际，制定良好的技术管理措施。对成本目标管理实行：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标成本管理计划、实施、检查、处理的PDCA循环。

（2）针对项目特性，编写专项方案，并实行动态管理

特别是地基基础施工，因为地下状况可能因年代久远，缺少前期资料遗失等各种因素不确定因素，勘测资料尽可能详尽，也不能保证完全准确，比如开挖后发现基底变化较大，原有的基槽处理方案已不能满足现有施工质量安全需求，需及时暂停施工，组织讨论，更新技术方案，必要时进行专家论证再实施。

（3）重视项目测量、监测

小到标高尺寸，大到土体位移，管线沉降，地下水位，一个细微的变化疏忽，就可能引起项目的质量隐患或者安全隐患，造成不可估量的经济损失。曾经就有土方开挖项目，忽视雨后土体监测，边坡滑坡，需重新清理基坑而延误工期以及高额管线修复费用的事故发生。

另以轨道交通14号线盾构穿越陆家嘴环路地道施工项目为例：区间隧道下行线与银城东路下立交桩基最小净距为2.7m，与银城东路下立交复线桩基最小净距为3m。盾构推进线路距现有设施非常近，推进期间的土层扰动对周边设施产生的影响至关重要，施工期间，项目部加强对银城东路、中路和下立交进行专项监测。测点报警值±5mm， 24小时持续不间断监测，数据及时上传，期间监测变形最大点为：DC36(-4.79mm)，虽未超出报警值，但因上传及时，项目部快速响应，采取相应措施，将沉降控制在合理范围内，顺利穿越，没有影响现有各设施安全和质量。附：银城东路下立交期间路面沉降变化量监测曲线图

（4）现场和办公室数字化，设立OA线上办公系统

以往项目，签字、报批、审核均为人工线下跑动，专人负责报送资料，项目地址若在远郊或者外省市，必要时还得配车接送，甚至乘飞机、高铁通行办理。尤其是跨省市投标，开标往往在上午，必须提前赶往开标地，机票、食宿费事小，如果临时需要修改，签字敲章会更加困难。网上办公，则可以节省70％的时间，事项在系统流转中，相关条线负责审批的每个人都能看到，坐在电脑前或者手机办公系统上审核，批复，如有内容需要讨论，则可以马上组建线上会议，及时讨论修改，最后定稿，大大提高效率。

在数字化方面，无论是在办公室还是施工现场，都有很好的用武之地。例如，使用施工管理软件解决方案，可以让员工在移动设备上从现场输入他们的时间，从而消除手写的员工考勤卡。工地门口设立打卡系统，可以实时知晓在场施工人数，下班后是否都已安全离开，减少人员逗留工地的风险。据麦肯锡全球研究所的一份报告，投资数字化并采用先进自动化和创新材料的建筑公司的生产力可能会提高50%-60%，生产力就是竞争力。

（5）增加场外和施工前实践

在过去几年中，发生了场外建筑革命。异地施工是将大部分建筑工作从施工现场转移到室内工厂环境中的做法，项目特性适合的话，模块化建筑不受天气影响，和现场可以同步平行施工，对工期紧张的项目，更加友好，毫无疑问，这种降低风险、降低成本和改善工作环境并且利于安全文明施工、保护环境节约资源的模块化建筑势必会为企业带来一定的收益上升。

结束语

随着环保要求不断升级，而能源、资源面临匮乏，行业竞争愈加激烈等问题，已经严重影响到企业的生存发展，在这样的大局势下，企业需合理控制成本，创新经济管理模式，保持不断成长，才能在市场占据一席之地。