国有建筑企业人才培养模式探索

国有建筑企业人才培养模式探索

金豪

中国葛洲坝集团三峡建设工程有限公司 湖北443000

摘要∶摘要随着国际竞争的日趋激烈、行业形势的日益严峻，提升国有企业竞争力的方式已逐渐转化为对创新型人才的竞争。国有企业对人才培养的方式从偏重外部引进转变为偏向内部培养，需构建体系化的人才培养模式，打造出有竞争力的创新型人才队伍，以保证企业在激烈的国际竞争中立于不败之地。中海石油南海东部石油管理局创新性构建起“海鹰”人才培养体系，以不同层次岗位人员为对象，设计员工职业发展路径，形成一套体系化、品牌化的人才培养体系，使人才培养从非体系化全面转向体系化。

关键词：国有建筑企业；人才培养；培养模式

一、国有企业传统人才培养方式存在的不足

（一）人才培养理念陈旧

部分国有企业在人才培养理念上较为落后，将企业对员工的培养当做支出而不是投资，不愿为培养员工投入资金和精力﹔对员工进行“放养式”培养和管理，缺乏对员工职业发展的长远规划，不能适应国有企业发展的需要;一些企业虽制定了员工培养计划，却在执行方面大幅缩水，许多措施不能到位。

（二）人才培养针对性不强

对各层级经营管理人才的培养内容相对零散，针对性不强，未能与企业的战略发展目标、组织文化等紧密结合;培养方式相对单一，多采用传统的面授培训，未能有效传递培训内容，未能充分激发学员的学习热情，未能深度关注并不断督促员工实现意识及行为的改变，更缺乏对于培训效果的评估和考察。

（三）人才梯度不健全、结构不合理

人才培养未能与人才的选拔、任用等环节紧密关联，未打通人才管理“选、育、用、留”的完整流程。部分企业培养人才、选人用人的机制不够合理，在人员培养和前期选拔过程中由于没有计划，没有形成合理的人才梯队，大量员工年龄相仿，后续员工成长空间不足，年龄层无法互补，员工活力得不到有效提升。

（四）晋升通道和薪酬问题

在国有建筑企业中，用人机制不能摆脱论资排辈、任人唯亲的观念，在人才安排、使用上不灵活，较少的考虑如何最大限度的挖掘企业现有人才，发挥人才的作用，导致企业晋升通道不顺畅。另外，选人用人通道比较传统，比较注重领导岗位和管理岗位人才的选拔晋升，而技术岗位和操作岗位没有形成有效的选拔晋升通道。薪酬缺乏市场竞争力，岗位工资标准设计不合理，激励性较差，目前，薪酬水平高低主要取决于行政职务问题，致使企业的一些成熟人才流失，特别是优秀的技术人才。

二、针对国有建筑企业人才培养模式的对策建议

（一）根据人力资源规划和实际需要，补充人力资源数量

1.做好应届高校毕业生的接收工作

根据国有建筑企业近几年的增减员情况，结合发展趋势和施工规模，制定合理的毕业生接收计划，要增加重点院校、高学历毕业生的接收比例，做到学历结构合理，专业适应要求，确保接收整体质量，为企业长远发展储备人才。此外对土木工程，道路桥梁、市政、轨道交通领域，钢结构、装饰、基础施工领域等专业的畢业生接收做适当倾斜。

2.积极引进社会成熟人才

国有建筑企业未来将打造成设计施工一体化、投资建设一体化、生产经营和资本运营一体化、国内市场和国际市场一体化的现代化综合型公司。因此，随着企业规模的扩大、海外市场的不断开拓，企业对人才的需求将不断增加，设计人才、市场开拓人才、符合海外市场发展要求的高级管理人才等都亟需补充，因此，要不断完善人才引进的考核筛选方式，落实人力资源部门、相关业务部门、用人单位共同把关的选人机制，储备企业发展急需人才。

3.进一步加快京外项目人才本地化战略进程

要在工程任务饱满、规模较大、发展较成熟的外埠地区试点开展人才区域化管理，按照当地的政策法规办理劳动用工手续，实现从员工入职、档案存放、保险缴纳、落户、日常管理直至离职整个流程管理的本地化，甚至可以采用区域性的薪酬制度，从而将人力资源管理的职能重心从总部机关分解到各个区域。

（二）加强人才培训培养，提高人力资源素质

1.逐步转变观念，重视培训工作的地位和作用

要重视培训工作的重要性，树立“企业培训化经营”的观念。1）国有建筑企业要建立人才培养制度，明确核心培训部门，从制度上对部门的培训工作职能做出划分，并对各单位开展培训工作情况和效果评估等内容做出要求，从而提高培训工作规范化管理水平。2）各层级领导应当充分发挥培训的主导性作用，对于培训体系的搭建、培训制度的建立、培训经费的投入以及各项培训的开展等方面给予足够的重视和支持。3）作为培训具体的实施者和管理者，同时又是承上启下的中层管理人员要发挥良好的纽带作用，更好地配合完成企业内部横向、纵向、长期、短期等多种维度的培训实施工作，及时反馈培训问题和培训需求。

2.合理选择培训内容和方式，强化培训效果

根据分层分类培训体系，结合建筑业人才队伍建设规划，要重点关注以下几类培训：

一是强化对管理人员的创新意识和领导能力的培养。针对企业中高层领导人员，可以组织参加清华大学“企业管理高级研修班”、世纪名家讲堂课程培训，重点学习企业发展战略、经济形势、管理模式、资本运营等方面的内容；另外，有计划地选送中青年业务管理骨干进行人力资源、工商管理和财务会计等知识的培训，同时加大实践锻炼培养力度，通过岗位交流、交叉任职和挂职锻炼等多种方式为他们创造实践锻炼的机会，加快对年轻管理人才的培养。

二是强化对专业技术人员的专业理论水平和学习能力的培养。1）多种形式开展专业技术培训。技术部门应成为专业技术培训的主导部门，采取走出去—参观见学、请进来—专家讲座、传帮带—师傅带徒的形式学习本专业的新技术、新理论、新方法，提高培训的有效性和实用性；2）加强岗位证书的培训。针对企业急需的一级注册市政、道桥专业建造师等加大培训力度，在岗员工能做到持证上岗；3）根据人才选拔培养规划，结合企业发展对各专业的人才需求，每年选拔优秀的骨干专业技术攻读工程硕士学位，做好拔尖技术人才的培养与储备，培养专业技术带头人。

三是本着“干啥学啥，缺啥补啥”的原则，实施“操作人员技能培训”工程，促进他们更新理论知识，切实提高实际操作技能。要广泛开展经常性的岗位练兵、师傅带徒、技能鉴定前培训和脱产集中技能培训，分层次、分工种组织召开技术运动会和生产操作技能大赛，努力培养岗位操作的多面手和技术能手。

3.健全人力资源培训的激励机制，增强员工参与培训的积极性

要健全人力资源培训、考核、聘用、晋升、待遇一体化的用人机制，使员工进一步明确自己在企业发展中的主人翁地位，形成培训的激励机制。具体而言，应包括两部分内容：1）将企业培训资源更多地向有能力、有潜能的员工倾斜，使培训本身就成为有效激励员工的一种必要手段；业务培训应纳入职称评定、干部选拔、岗位轮换、职位晋升的重要考虑范畴；知识更新较快、有执业证书要求的岗位应定期组织必要的培训取证，同时作为员工留用或晋职的重要指标。由此，在企业内部形成培训—提高—再培训—再提高—整体素质发展的良性循环。2）国有建筑企业要设计出“职业发展阶梯”，详细列出员工入职后职业发展的可选择路径，并提出不同职务应当具备的能力、经验及必需的培训。通过职业能力的量化、评估，在企业内部形成积极自主参与业务培训的竞争氛围。

4.建立人力资源培训的评估跟踪机制考核评估与跟踪调查

企业人力资源培训项目要取得最佳效果，必须使考核评估与跟踪调查贯穿于整个培训过程。（1）建立内部培训档案制度。培训组织部门应将员工参加内部培训情况向人力资源部登记备案，作为员工绩效考核、职称评定、岗位轮换、职位晋升及今后继续培训的重要依据。（2）实施评估监督机制。在准备阶段要重点做好培训需求分析，制订有效的培训计划；在实施阶段要通过随机考核、现场测评、培训成绩监测等方法掌握培训中的问题，以便及时纠正偏差；培训完成后要针对参训员工的工作绩效实施定期跟踪反馈和教学效果评估，以便为培训工作的纵深推进提供更直接、更可靠的参考依据。

结束语

随着知识经济时代的到来和建筑行业市场竞争的日趋激烈，国有建筑企业要想从根本上提高核心竞争力，打造一支高素质可持续发展的职工队伍，就必须将人力资源建设放在长期的发展战略层面予以重视和推行。

参考文献

[1]黄朝昌. 国有施工企业人才培养模式研究[J]. 现代企业文化, 2018(12):1.

[2]王丽丽. 探究国有建筑施工企业管理人才培养[J].  2021.