以精益制造能力提升为目标的柔性生产管理模式构建与实施

以精益制造能力提升为目标的柔性生产管理模式构建与实施

孙杰

中车大连机车车辆有限公司 辽宁大连 116022

摘要 随着内燃机车C6级检修工作任务的启动，各型机车C6级检修任务愈发艰巨，检修订单量急剧增加，检修机车企业在未来几年的生产经营工作当中，将面临“多品种、大批量、电力内燃并行交叉生产”的生产经营局面。而部分企业现有的资源配置及生产经营模式，存在人员缺口、操作者技能不足、作业计划不完备，且相对独立，契合性较弱，无法真正意义上实现指导生产，严控停时、各车型机车工序内容及制造周期差异等一系列问题，从而导致在同时开展电力及内燃机车检修过程中，柔性度不强、效率不高，产能明显不足，无法保证机车检修在厂停时，不足以支撑和满足企业正常运营的需求。为此我们需要通过全员培训模式建立、柔性化工装设计制作、柔性线边库定置方案、“四日滚动计划”模式建立、信息化手段异常反馈机制建立、工艺布局优化调整等工作的实施，进行以精益制造能力提升为目标的柔性生产管理模式构建与实施成果立项。

一、以精益制造能力提升为目标的柔性生产管理模式构建与实施的背景

（一）柔性生产管理模式的构建与实施是满足提高客户满意度的市场环境变化的需求

中国国家铁路集团改制后，其企业身份显现愈发明显，强基达标、提质增效，着力于节支降耗、改革创新的经营思路日渐突出；同时国铁集团对检修机车要求不断提高。各铁路局更加注重成本、效率、效益，客户要求更加严格。具体表现在对机车检修停时、机车检修质量等方面的要求越来越高。作为公司检修业务的主体单位分厂必须从提高工作效率、提升工作质量着手，不断提升自身精益制造能力，深入落实铁路集团推动和谐型机车C6 修“五大理念”即数据检修、精准检修、精益检修、专业检修、经济检修、“六大定位”要求，以适应瞬息万变的市场环境，不断提高客户满意度，增加检修市场占有份额。

（二）柔性生产管理模式的构建与实施是深化落实中车精益管理的需要

中车是一家肩负国家战略任务、具有历史使命、怀揣伟大抱负的央企，从成立之初就致力于打造一流企业，成为以轨道交通装备为核心，全球领先、跨国经营的一流企业集团，以更快速、弹性、柔性的操作流程，以更高的品质、更经济的成本、更具效率和效益地满足顾客的需求，这是中车人一直以来孜孜追求的目标。中车成立伊始，就面临转型升级、全球竞争和实现可持续发展三大调整。要应对这三大挑战，既需要领先的产品、技术和服务，也需要响亮的品牌和形象，更需要建立强大的管理体系。从精益管理是推动中车转型升级、打造现代组织的根基；是中车实现全球竞争、打造全球化企业的根基；是中车可持续发展、打造基业长青的根基三个方面可以发现，精益管理是中车创新发展的必然、必须和必强之选。中车在漫漫求索过程中，把实施精益作为打造一流企业的根基，通过“干中学、悟中用”基于自身的实践摸索，将传统的精益制造拓展为中国情境下的、具有自身特色的“精益管理”，找到一条适合中国制造企业管理升级的道路。

（三）柔性生产管理模式的构建与实施是顺应公司打造一流精益示范企业的发展需求

大连公司作为中车机车板块的骨干企业，积极贯彻落实中国中车“十四五”精益管理实施规划及公司二届二次职代会精神，以支撑经营绩效持续改善为核心，聚焦“持续构筑中车精益管理体系”和“快速推进产业数字化专项工程”两项重点工作，大力推进精益管理体系的“全产线、全项目、全流程”覆盖穿透，重点关注产线建设的“对在厂停时、对人员投入、对资源占用”指标提升，持续释放精益管理效能，达成“支撑经营业绩增长、产品成本领先、运营协同高效、建设数字化精益企业”等管理目标，助力公司实现高质量发展[1]。

（四）柔性生产管理模式的构建与实施是分厂搬迁后面临经营现实的需求

随着内燃机车C6级检修工作任务的启动，各型机车C6级检修任务愈发艰巨，检修订单量急剧增加，这对分厂来说既是良好的发展机遇，也是前所未有的挑战。分厂在未来几年的生产经营工作当中，将面临“多品种、大批量、电力内燃并行交叉生产”的生产经营局面。面对改革发展、新厂区建设和老厂区搬迁的多重压力，分厂既要利用现有资源保证老厂区的产能，也要实现新厂区电力、内燃双产线基础建设，并确保在搬迁后产能迅速恢复的基础上，较老厂区产能进一步提高。而分厂现有的资源配置及生产经营模式，存在人员缺口、操作者技能不足、作业计划不完备，且相对独立，契合性较弱，无法真正意义上实现指导生产，严控停时、各车型机车工序内容及制造周期差异等一系列问题，从而导致分厂在同时开展电力及内燃机车检修过程中，柔性度不强、效率不高，产能明显不足，无法保证机车检修在厂停时，不足以支撑和满足分厂正常运营的需求。为此分厂必须紧紧围绕生产经营工作实际需求，以落实公司提出的年度生产经营方针目标为指导，以抓好生产经营为主线，以保安全、助生产、提效益、促发展、强管理为目标，通过柔性生产管理模式的构建与实施，力争在降本增效、固本强基、停时压降等任务作出贡献，保证分厂全年生产任务的顺利完成。

二、以精益制造能力提升为目标的柔性生产管理模式构建与实施的内涵和主要做法

通过全员培训模式，建立灵活的技能人员切换体系，降低人员投入。通过柔性化工装设计制作，提高生产效率，降低工装成本，减少工装设备资源占用；通过设计柔性线边库定置方案，减少空间资源占用，有效解决空间不足，保证生产经营顺利运行。通过“四日滚动计划”模式建立，实现对全链条产线生产计划动态管控；通过信息化手段及时反馈异常并对生产计划进行时时调整；通过电力机车柔性化产线及内燃机车工位制节拍化产线的搭建，优化调整工艺布局，以及对人员和生产计划的合理调配，压降在厂停时。

（一）以人员技能提升为基础，助力柔性生产管理模式构建与实施

在丰田公司，人们经常听到这样一句话：“我们不止制造汽车，我们也在塑造人。”一个人的所有才能中，只有10%（或更少）是天赋，有90%以上是能够通过努力学习与不断的练习而获得的。如果组织未能适当地培训人员，整个体制将会停滞不前。作为支撑产线正常运行的基础，人员技能的高低及熟练度，将直接影响生产计划的执行。为此分厂积极开展人员技能提升工作。

1.制定年度人员技能提升方案

面对人员缺口问题，分厂积极制定措施，以人员技能提升为目标，对人员技能等级及分厂技能人员需求进行梳理；采取集中、专项和现场三种技能提升培训方式；策划开展电工、钳工技能竞赛等工作，制定年度人员技能提升方案。

2.人员技能等级梳理

分厂对各条产线员工，按照所覆盖的工位工序进行技能情况的梳理，明确每名员工的针对各工序的技能操作水平。

3.人员技能提升培训

分厂根据生产实际需要，先后组织开展机车拆解知识、机车检修知识、机车组装知识、机车调试知识、电工技能、钳工技能、管工技能提升等多类型培训[2]。

4.关键工序操作者培养

分厂对从事电力机车、内燃机车、大修机车关键工序的人员进行梳理，根据实际需求及人员情况进行培训及考试。

5.多能工培养

根据分厂实际需要生产人员需求，制定年度多能工培养计划及方向。根据人员技能等级、实操水平、培养对象意愿，培养对象。根据培养方向，编制相应的培训内容，确定培训目标及课时要求，明确培训师及培训效果测试考核标准等。

6.技能竞赛

为大力弘扬劳模精神、劳动精神、工匠精神，助力公司高质量发展，提升员工职业技能，充分发挥技能竞赛在高技能人才培养、选拔和激励等方面的重要作用，分厂先后举办了钳工、电工、管工等各类型技能竞赛。

同时鼓励员工积极参与公司级、省市级各类技能竞赛活动。

（二）以柔性化工装设计制作为契机，助撑柔性生产管理模式构建与实施

1.柔性管排安装工作台设计制作

为实现同一管排安装工作台能够满足不同车型管排安装工作，分厂对不同车型管排安装工作台的配置需求进行调研，并进行整合设计，编制了柔性管排安装工作台改造设计方案并落实。

2.柔性顶盖存放架设计制作

为实现同一顶盖存放架既满足电力机车顶盖存放需求，又满足内燃机车顶盖存放需求，分厂对各车型顶盖存放需求进行调研，并进行整合设计，编制了柔性顶盖存放架改造设计方案并落实。

3.内燃机车储运一体化管路存放架设计制作

为缩减内燃机车管路存放区域的占地面积，同时满足储运一体化需求，分厂通过现场核实及图纸查阅，对HXN3机车燃油、滑油、水、空气系统管路参数及状态进行明确，梳理管路明细、图纸、工艺要求，依据实际供料情况，编制了内燃机车管路储运一体化工装设计方案。

通过各项柔性化工装的设计改造及应用，不仅节约了工装设备成本，同时还缩减了区域空间占用面积。

（三）以柔性化物流配送为关键，助援柔性生产管理模式构建与实施

1.柔性化物料定置方案

为实现同工位线边库区域内能够满足电力和内燃不同车型的工位物料配送需求，分厂对同工位不同车型配送物料明细及尺寸规格进行梳理明确，整合相近规格尺寸的物料，对线边库工位物料区进行柔性化物料定置方案设计。

2.节拍化物料配送计划

为满足生产任务的顺利开展，同时避免线边库物料区物料积压情况的出现，物料配送端根据生产计划制定物料节拍配送计划。同时，针对因异常无法装车的物料进行及时回收。

（四）以四日滚动计划及异常管控为抓手，助推柔性生产管理模式构建与实施

1.四日滚动计划

根据机车入厂情况，编制生产月、周、日生产计划，同时编制下发各车的部件检修计划，明确所有检修部件的检修周期、交货日期，保证检修计划顺利达成。以“四日计划”为指导，机车组装产线及零部件检修产线已实现，在开工前，生产管理单元根据物料齐套情况、工艺变更情况等，提早明确节拍内无法完成的异常情况，根据实际可开展工序制定日生产计划，避免将已知节拍内无法完成的异常工序纳入到日生产计划当中。

2.生产异常管控

利用现有信息化能力，开展异常反馈工作。生产过程中出现异常情况，直接生产单元可通过手机端进行异常提报；生产管理单元将及时明确异常情况，并立即做出响应及反馈，同时根据生产饱和度及实际所需，编制调整计划[3]。

（五）以产线工艺布局优化调整为根基，助动柔性生产管理模式构建与实施

根据生产实际，对个车型产线工位进行优化调整，实现各车型共线生产，设计U型线生产布局。通过改善，提高了台位的利用率，保证了各工位节拍的一致性，促进了生产过程的推进。

三、以精益制造能力提升为目标的柔性生产管理模式构建与实施的效果

通过计划时时管控、异常快速响应、工艺布局优化调整以及快切方案制定等工作的落实，检修机车精益制造能力逐步提升，实现各车型检修停时目标。同时，生产成本进一步压降，资源占用逐步缩减。检修机车质量不断提高。

参考文献

[1]杨昆. 基于"网格化"流水线精益生产管理方式的客车检修柔性生产模式建设[J]. 社会科学, 2021,(02):20-21.

[2]周峰. 基于精益智能制造的APT管理模式构建与实施[J]. 经济技术协作信息, 2020,(05):16-17.

[3]秦超, 宋建中. 卷烟企业数字化柔性生产管理模式探究[J]. 科技创新导报, 2017,(11):14-15.