农发行全面预算管理现状分析及解决方案

农发行全面预算管理现状分析及解决方案

贾武英

中国农业发展银行张家口分行  河北张家口

近年来国务院、财政部连续下发各类文件，对全面预算管理不断提出更高政策要求。农发行作为政策性银行之一，切实提升政策响应能力，全面统筹资产负债要素，将全面预算管理作为财务管理改革的总抓手，持续完善管理模式，优化流程管理，强化财务资源保障，保证全行战略落地实施。现将目前存在的问题及解决方案分析如下：

一、现阶段农发行全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算的理解和参与度不足

农发行的全面预算管理需要全行各部门的紧密配合，每位员工的积极参与。但从目前全面预算管理情况来看，有些员工将全面预算简单地理解为财务预算，认为全面预算管理工作由计财部门牵头，就是计财的工作。忽略了全面预算是整个银行完整的综合体系，涉及信贷业务发展、资金运营、风险控制、内部控制、信息科技建设以及人力资源等多个方面，会出现各部门联动性不足，影响全面预算管理的效率和效果。

（二）宏观政策传导机制不畅

农发行做为政策性银行，在国家法律法规及方针政策指导下开展农业政策性金融业务。在编制预算过程中，贷款业务发展对利润的影响较大，但下级行对于国家宏观政策以及农发行信贷政策认知有限，这就导致在编制利润预算时对于重点产品、重点领域、重点业务的贷款投放把握不准，最终导致利润预算同实际偏差较大。

（三）受未知因素影响预算编制

全面预算受未知因素影响，预测难度大。为支持疫情防控和复工复产，农发行积极落实国家各项优惠金融政策，对部分客户延期付息、调整还款计划、降低贷款利率，这些措施无法提前预测，预测准确度低。

（四）精通预算人才队伍缺乏

从人员配置和构成来看，信贷与财会人员的配比不均衡，缺乏专业人才队伍，精通财务知识和拥有丰富财务经验，特别是预算编制知识和经验的人员缺乏，直接影响了全面预算的效果。

（五）预算管理落实不到位

在预算执行的效果还有待提高。全面预算管理存在重编制轻管理、重形式轻实质问题。造成编制预算与实际之间偏差明显。如在执行利润预算及业务费用预算时，并没有按照下发的预算指标序时执行，部分管理行也没及时监测下级机构的指标执行情况，这就导致全辖费用指标未按照进度花费，出现季末、年末突击花钱的现象。

（六）全面预算管理的精细化、科学化程度有待提高

预算流程较为简单，下级行确定本行年度经营目标、制定方案、编制预算，纵向上报汇总，审批通过并下达预算，基本类似之前总行直接下达预算任务。且当前全行财务、信贷数据和预算管理系统只能为预算管理提供数据支撑和部分预算录入，无法在指标分析、预算编制、目标分解等流程上提供全系统支持，自动化程度相对较低，在预算编制中仍然存在大量需要人工调整数据的情况。

（七）本位主义影响预算编制效果

下级行为防止层层加码，往往会降低经营目标，减少收入增加支出。上级行会向下级施压，增加经营目标，加大收入及利润。上级行有时虽考虑下级行部分情况，但还是以上级行权威下达的预算为准。上下级预算目标如何形成一个契合点，是需要考虑的问题。

二、农发行全面预算管理优化建议及措施

（一）设立预算委员会，建立全员化预算责任体系

全面预算管理要以业务为先导，以财务为协同，嵌入业务经营的各领域、各层次、各条线、各环节、各岗位，全行上至总行，下至基层行，每一位员工都是预算管理的参与者、实施者。因此，要建立起横向协同、纵向贯通、全员参与的预算管理委员会。

预算管理委员会作为预算管理的最高决策机构，主要职责为审查各部门汇总后的预算方案，并就必要的改善对策提出建议；分解下达正式预算目标并协调解决在预算编制和执行过程中各个部门与各个分支行之间的分歧；定期检查和分析预算执行情况并督促预算管理目标的实现。

（二）加强宏观政策传导及方向指引

    上级行应在当年预算编制前对于下一年度人民银行、财政部、发改委等部门关于政策性业务发展给予方向上的指引，对农发行在下年度业务发展中的重点产品、重点领域、重点项目进行指导，引导各行重点发展政策性业务，不断优化资产负债结构，从而推动业财深度融合，提升预算编制的效果。

（三）加强财会专业人才培养

要加强财会人才队伍培养，特别是预算人才培养，不断提升财会人员的队伍素质。加强业务培训，举办多期涵盖财会理论和操作实务的财会培训班；增加交流学习，市县行财会人员不定期到省市行财会部门跟班交流学习，在培训和学习的过程中，财会人员熟练掌握零基预算、滚动预算、绩效考评模式和现代数学方法。同时鼓励财会人员自主学习会计业务知识，不要局限于当前的业务，全方位提高财会人员的素质，着力打造一支政治强、业务精、能够服务全行高质量发展要求的财会队伍。

（四）灵活调整费用，做好幅度管理

预算指标同其他指标调剂使用。对于业务发展较快的行，可适当增加其招待费及宣传费指标，也可将其部分公共费用指标灵活调剂到招待费及宣传费中，做好幅度管理，这样既不会导致费用预算同实际执行偏差过大，也不会出现个别县支行列支费用序时进度慢的问题，还能够更好的激励县支行加快业务发展，提高经营效益。此外，对于县支行业务管理费的预算还要遵循“保人员、保开门，序时列支、均衡实施”的原则，对于业务发展较慢的行，也要保证其基本开门费用用于开门营业和办公的刚性费用支出。

（五）事前预算编制、事中监测管理与事后分析评价相融合。

充分发挥农发行上下级机构间业务发展的协同效应，在预算执行过程中，应强化执行监控分析，建立涵盖外部政策形势、市场同业对标、银行经营业绩、分支机构情况等内容的多层次分析体系，持续动态调整预算安排。管理行要加强对财务收支、盈利等多维财务指标的全方位预测与监控，提高利润预算、费用预算、固定资产投资预算、风险成本预算的精准度和控制力；对于县支行实际利润与预算的差异，查找存在问题及原因并及时督导县支行，提出经营管理的措施和建议，纠正利润预算的执行偏差；对于财务费用列支进度缓慢的县支行，加大对负责人的考核力度，并适当削减其费用指标。

（六）科技赋能，加强全面预算管理信息科技支撑

农发行应在未来加强全面预算管理的数字化建设和应用，建立涵盖预算管理流程、绩效考核评价等内容的一体化数字平台。在推动全面预算管理向数字化、信息化、精细化转型的过程中，充分发挥信息系统在数据处理、模型分析、实时监测、交叉核验等方面的优势，将预算管理系统由事后核算逐步向事前研判转型。此外，还要深化对总账系统、内部在转移定价系统、监管数据报送系统、财务管理系统、管理会计系统结果的运用，加强系统间的联动，进一步提升预算管理的精细化水平。

（七）建立全面预算的绩效评价激励机制

在绩效评价方面，在全面预算管理过程中要把预算编制、执行与绩效管理紧密联系起来，将财务预算的执行率和准确度纳入分管财会副行长、会计主管、支行副行长的履职考核中，同时完善农发行内部业绩考核办法，将预算考核作为农发行考核体系的重要组成部分，纳入分支行经营业绩和员工绩效考核范围，将预算执行与绩效激励挂钩，激励各预算责任主体积极提高预算执行水平，充分调动广大员工的积极性和创造性，共同推动建立科学有效的财务预算管理约束机制。