管理会计助力企业管理提升

管理会计助力企业管理提升

许百强

山东福瑞达医药集团有限公司 山东省济南市 250000

近年来，国企改革如火如荼，山东省推动实施省属企业混合所有制改革三年工作计划，鼓励民营资本参与国企改革发展，提升国有企业发展质量和水平。**集团以并入上市公司为契机，按下资本运作快进键，通过注入上市公司产业资本，收购了一家民营企业，深度激发了国有企业整合资源的能力，同时提升了民营企业市场机制的活力。那么如何对并购企业实施有效管控,同时又要充分发挥民营企业优势，达到被并企业管得住、不失控的目标,需要通过有效的财务转型升级来实现。

作为一家民营制造企业，近年来快速发展，在经营管理中主要围绕市场拓展、产品研发和生产开展工作，形成了中高层管理者重生产、重销售、轻财务的管理意识，存在着公司内部管理重视程度不够，风险管控意识不强，管理制度不够健全，财务管控意识淡薄，公司预算体系不够健全等问题。

在构建全面预算管理体系同时，发现该公司战略执行与预算管理出现了脱钩现象，通过梳理预算管控现状，由此可见全面预算管理建立提升了公司短期内经营目标的实现，但是忽略了公司长期战略目标的考核，易引起经营的短视效应。通过平衡计分卡的引入，可经从客户、财务、内部流程、学习与成长四个维度对全面预算进行考核，保证了公司长期战略和短期预算管理的衔接。

结合公司从民营体制向国有企业的运营管理模式转变的过程中，以编制十四五战略规划为契机，首先根据公司的愿景和战略定位，重点分析内外部发展环境，确定十四五战略规划目标；其次，在健全完善全面预算管理体系的基础上，引入平衡计分卡，将战略目标根据平衡计分卡的四个维度进行分解，并分析各个维度的成功驱动因素，然后将成功驱动因素转化为预算指标，并为选取的关键预算指标设定目标值；最后基于平衡计分卡，对预算的执行、调整及考评过程进行优化。现对实施过程简单介绍如下：

一、全面预算管理与平衡计分卡在实际应用和部署过程中需要多种的外部条件的保证，这些内容需要根据公司自身情况进行相应的完善。

（一）内部行政管理资源的协调方面，公司管理层根据预算情况成立预算管理委员会保证全面预算管理权威性和有效性，各职能部门负责人和骨干员工加入预算管理委员会，根据来年经营指标编制预算，年内根据预算指标和平衡计分卡分项考核公司部门和员工。

（二）管理工具应用环境，公司内部要从制度建设、企业文化、管理考核等方面构建起应用全面预算管理和平衡计分卡管理工具的良好环境；同时要让管理层、部门负责人、骨干员工从形成一个预算管理和绩效考核思维。对于外部各种管理会计工具，公司管理层和核心员工要本着积极接纳的开放态度吸收进入到公司的日常经营管理当中，充实完善公司的管理会计工具。

（三）信息化条件，公司要立足于当前ERP系统和预算编制模板的基础上不断优化预算手段和内容，根据公司业务将预算与人力资源系统进行有效链接，实现数据的实时共享，强化数据分析能力，为集团化管控提供信息资源。

二、应用模式及应用流程的做法

（一）强化理念宣传，提高全员重视程度。为了让管理会计工具在公司得到很好的应用和足够重视，首先围绕如何推进管理会计工具建设提升企业价值创造力，对公司管理层和员工进行思维宣导和培训，同时加强财务团队建设，注重提升财务人员管理会计思维，让管理会计工具理念深入人心。

（二）管理制度和流程建设，制度建设是推进全面预算管理落地的首要任务，鉴于前期公司管理制度不够健全，在该民营公司并入国有控股企业后，随即进行了各项管理制度的梳理完善，同时建立了全面预算管理制度，强化“三会一层”在全面预算管理中的作用，制度建设要符合股东利益，符合经营情况，符合公司规章。

（三）引入平衡计分卡的全面预算管理体系构建。全面预算管理与平衡计分卡的出发点均是基于公司战略目标，在对公司预算管理进行改进和完善的同时，上级集团启动了十四五规划编制工作，公司开始明晰并确定企业发展战略，制定五年发展规划目标和远景规划目标，同时明确战略实施的具体路径、行动计划等。

确定公司战略目标后，基于平衡计分卡对公司战略目标进细化分解，按照平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对公司战略进行描述分析，以实现对整个预算完成情况进行全面的绩效考核。对整个预算管理情况进行分解赋值可以较好的实现公司的量化管理和数据分析。

在预算编制过程中，需要灵活选取滚动预算、零基预算等方式或多种编制方法相结合的方式，部分指标以月度或季度进行分解编制，尤其是公司新上线了电商渠道，为了快速应对市场的变化，预算方案需要及时监管评估，从而不断更新公司的战略方向，使公司的短期目标和长期目标达到有机结合。按照平衡计分卡的四个维度进行分析，公司整体战略和全面预算管理通过上表平衡计分卡维度-战略目标-衡量指标和关键预算指标三者紧密的结合起来；同时各衡量指标和关键预算指标可以根据公司战略规划被赋予不同的权重或进行修改替换，考核的时效性和灵活性得到了极大的满足。

三、管理会计工具落地过程中出的问题及措施

一是公司人员对新的管理会计工具理论及应用认可程度较低，难以在思想意识上实现预算考核思维。公司通过加强相关制度贯宣，对公司员工的管理意识进行提升。

二是预算编制、执行、考核过程中缺乏部门间的有效沟通和联系，利用预算管理委员会的管理监督职能，打破“部门墙”。

三是由于新的预算及考核体系投入时间较短，部分指标合理性有待提高，并且公司信息系统未实现信息共享。近年来通过优化升级信息系统，打通信息平台，逐步提升管理水平。

新的管理会计工具在战略层、经营层和业务层面融合是一个动态的过程，只有不断的进行改进才能保证其发挥最大的效能。

四、管理会计工具应用取得的成效

（一）加快了民营公司转制的步伐。通过运用管理会计工具，公司管理制度得到了规范完善，管理层经营决策得到了有效支撑，经营管理水平得到了显著提升，助推民营公司快速加入了国有上市公司。

（二）弥补了战略目标与公司预算脱节的缺陷。将平衡计分卡与全面预算管理进行有效融合，建立起财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的目标体系，使战略的制定与执行与公司预算管理相结合，最大程度发挥了全面预算管理优化资源配置的功能。

（三）提升了公司管理层经营决策水平。由于有了全面预算管理的存在，公司对于来年的经营目标就会根据外部竞争环境和公司自身实际情况进行决策，避免了“拍脑袋”这样的错误决策方式。同时，对于当前的经营也会和上年度确定的预算进行对比找出公司经营中的不足进行加强和改善。

（四）设置了更加合理的预算考核指标。全面预算管理和平衡计分卡在引入后可以使得公司绩效考核更加合理科学，两者的结合使得的员工绩效考核与公司的经营紧密结合，对于部分无法量化的指标也可以通过权重赋分实现全方位的绩效考核。公司员工更加管理客户黏度、客户满意度等，管理层也更注重研发创新、员工满意度、员工培训提升等，公司战略被传递到每一层级员工身上。

当然，在实际运用过程中从实际出发应用管理会计工具而非生搬硬套，“理论联系实际”才能避免理论工具应用流于形式。