计划运营背景下预算管理研究

计划运营背景下预算管理研究

黄小池

中电建生态环境集团有限公司

摘 要：预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动企业战略目标的管理活动。本文以A公司为背景，阐述通过构建“计划+预算”协同管理体系，推动业财融合，助力公司战略落地的实践，探讨预算管理过程中的一些问题，为更好地开展预算管理工作提供一些建议。

关键词：战略目标、计划、预算、资源配置

管理大师德鲁克对预算的定义为“预算是整合各项业务计划的逻辑框架”。这个定义一方面指明了预算的第一要素：即以业务为基础，通过对业务计划的整合实现总体目标；另一方面说明了预算的另一个关键因素：预算逻辑。只有合理有效的预算逻辑才能将各类业务计划有效连结起来，形成服务于整体目标的行动计划与资源配置方案。

一、A公司计划预算管理体系建设背景

A公司作为领先的生态环保企业，近年来业务迅速发展，为进一步拓展市场、提高效益，A公司实施纵向一体化战略，即从传统水环境业务出发，向上延伸至项目投资，向下拓展至智慧运营，构建“投-建-营”一体化商业模式。随着公司发展壮大，原有职能运营模式下部门之间协同难度大，业财融合度低的问题限制了公司的发展。为配合公司战略实施，A公司对自身运营管理体系进行了升级，通过构建计划预算运营管理体系，以计划落实战略，以预算保障计划，将工作计划从全面预算中分离出来，形成以计划为主线，通过主项计划、职能计划将公司战略层层分解的战略导向型计划与预算管理体系。

二、A公司计划预算管理体系建设实践

计划管理方面，A公司计划按照是否与项目相关分为主线计划与非主线计划。主线计划一般按照项目周期进行排序，以项目目标为导向；非主线计划一般在年度内进行排序，以年度职能目标为导向。A公司计划管理是通过任务的编制与执行来体现，任务按类型可分为关键任务及子任务。关键任务包括项目关键任务、职能关键任务及专项关键任务，子任务包括关键任务分解、领导分配、日常工作、内部临时、外部临时以及协助任务。A公司现已完成计划系统的自主开发，并投入使用。利用该系统可实现计划编制、计划审批、计划分配、计划执行、计划考核的闭环管理。

预算管理方面，A公司按照上下结合、三上三下的原则编制、审定预算，并制定了统一的预算编报模板。该套模板以“计划管控预算”为原则，从项目基本情况表，项目年度计划表出发，由各职能部门完成对应业务预算表格编制，财务部门在审查、平衡的基础上完成财务报表三张主表的编制，并生成顶层关注的年度核心指标表。整套预算指标表的编制，需要业务部门、财务部门双向沟通，共同完成。

三、A公司计划管控下预算管理问题分析

（一）组织架构体系需进一步完善

A公司现实行公司总部-区域总部-总包部三级管控模式，由于管控模式变化、人力资源限制等因素，计划系统、预算（核算）系统中组织体系不能一一对应。笔者在梳理行政组织与核算组织对应关系时，截至5月底，190个行政组织对应82个核算组织，多对一模式下，对应关系设置无明确的依据，部分审批节点人员也存在差异，给流程的自动化配置带来阻碍。

（二）计划、预算关联性需进一步加强

计划是企业根据战略规划制定的行动方案，是数量化和模型化的未来生产经营安排；而预算是将经营语言转化为财务数据，并对经营活动的结果和影响做出预测，是对数量化的生产经营计划进行货币化，两者之间既有联系，也有区别。以A公司现已上线的职能计划为例，在编制时，侧重于职能下的具体相关任务，其成果标准为“从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行编制，并明确最终的成果是什么”。从该标准出发，编制计划时很难量化完成一项职能计划所需的资源耗费，事后和预算的匹配难度也较大。

（三）基础数据标准亟待统一

A公司计划预算体系建设一个重要目的是通过海量的数据沉淀，利用数据挖掘技术，充分发挥历史数据价值，并建立相关数据定额标准。其背后原理是“将公司零零碎碎的信息整合成一个系统的数据，即信息化可视平台，数字化是公司最需要的，公司需要做的是大量的数据积累样本，样本积累到一定程度，结果会更趋近于精准。在复盘的时候，随时都能查到任何需要的数据”。笔者在基础数据梳理过程中，汇总收集的基础数据口径不统一，数据质量参差不齐，关键字段缺失且无明确定义标准，极大地影响数据利用和共享，数据清洗难度比较大。

四、如何更好地构建计划运营背景下预算管理体系，实现业财融合

（一）优化组织架构，助力计划预算体系落地

组织架构是企业流程运行、部门设置及职能划分的基本表现形式，是企业内部组织资源、管控流程、开展业务、落实绩效的基本要素，也是全面预算管理方案能否落地的基础平台，从绩效管控的意义角度上讲还是全面预算管理的对象。梳理企业组织架构的过程，是从价值链分析到设计组织架构图，来明确一个组织整体的结构，赋予各部门管理定位、要求、责任、管控方式及业务特征，要分工明确，有利协调与考核。A公司应从公司战略目标出发，分析企业价值创造模式，对组织架构进行重塑，清晰界定组织职能边界，定义标准的组织架构及管理流程，为计划预算体系贯穿及落地打下基础。

（二）理顺计划预算管理逻辑，加深对计划预算的理解

A公司在进行计划预算体系建设优化时，需要从公司战略出发，紧紧抓住预算定义，并以此为切入点，理顺预算建设实施前的逻辑。既需要详细了解和梳理企业业务，又需要整合各项业务逻辑，如业务模块内部、业务模块之间的逻辑，以及组织之间的逻辑、财务的逻辑和科学、现实的逻辑。为提高计划预算体系建设的效率，保证计划预算体系建设的效果，A公司在进行预算系统建设前，有必要对企业整体资源配置构筑一个逻辑框架。

（三）建立数据标准，为计划预算体系贯通奠定基础

计划预算体系是公司级的整合和变革。数字化背景下，数据作为企业转型的驱动能量，若仅服务于部分职能，势必无法发挥其全部价值，数据要实现贯通，必须建立企业内部通用的数据标准。A公司应以业务脉络为基础，全方位梳理业务逻辑及数据关系，对现有流程、制度、系统进行优化改造，形成稳定的数据关系内核，引导系统架构优化，提高数据使用效率、提升数据资产价值，依托数据快速输出，实现管理赋能。A公司应建立企业级数据标准，形成跨部门“共同语言”，围绕计划主线，梳理业务场景，对各类信息和表单元素进行解构和提炼。在统一数据标准的过程中，可以以财务信息为起点，通过单笔财务记录向前追溯对应业务场景；以项目实施全过程为依据，明确业务逻辑，对业务场景进行元素化解构；从管理对象、交易记录、业务标签三个层面对数据元素进行规范表述，形成清晰的数据关系。

四、结语

A公司通过构建计划预算体系的实践，初步实现了各项生产与管理业务重点受控、放权有序、动态协作的良好效果。下一步A公司应不断总结实践中的经验、教训，从公司战略出发，以计划预算作为抓手，深入梳理公司业务场景、预算逻辑，借助集团数字化建设、财务共享建设等契机，推到业财深度融合。

参考文献

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[2]孙洁.计划预算管理在民营企业的应用——以W公司为例[J].财会学习，2022,(11),:157-159.

[3]刘丽蓉.基于战略导向的全面预算管理研究——以A建材公司为例[D].上海:上海财经大学,2020.