企业绩效管理研究与探索

企业绩效管理研究与探索

王萍

中广核辐照技术有限公司  江苏 南通 226000

摘要：人力资源管理，是指在经济学和人本主义思想的指导下，为确保组织战略目标的实现和成员的最大化发展所需的一系列活动的总称。主要是在相对较长的一段时间内，运用招聘、选拔、培训、薪酬等不同管理形式，在对组织外部环境、内部条件及其变化趋势分析的基础上，针对整体性和根本性问题有效的利用组织内外的各种人力资源，开展各项管理工作，最终满足组织当前和未来的发展需要。绩效管理对组织的发展起着全面的指导作用，组织的一切生产经营活动都是为了实现组织的发展战略而服务的。

关键词：人力资源；绩效管理；组织战略；

引言：绩效管理，通常始于绩效计划的制定和绩效目标的形成，它一方面关注最终目标的实现和绩效的完成情况（即绩效考核或评价工作）；另一方面关注管理者在绩效计划实施的过程中，对员工工作所采取的指导、辅导以及激励措施。在绩效管理周期中，还非常强调一个环节——绩效反馈，即各级管理者在完成绩效考核和评估后，应当向所属员工提供真实、直接的绩效反馈，以此帮助员工不断改进其在知识、技能和能力方面的不足，从而满足员工持续成长和发绩效考核工作的要求阶段。

一、影响员工个人绩效的四大因素

主要有四个方面的因素影响员工个人绩效水平的高低：

（1）责任的目标因素。组织战略、文化以及职位本身的要求决定了员工需要完成哪些工作任务，也决定了他们在完成这些工作任务的过程中应该遵守哪些行为准则。

（2）技能因素。员工希望取得良好的绩效，必须具备履行职责或执行工作任务所需要的知识、技能和能力。影响员工技能的因素通常包括：天赋、智力、经历、教育程度等。因此，员工的技能并非一成不变，企业可以通过招聘阶段科学的甄选，入职后的各类培训，以及员工个人主动的进行各种类型的学习来提高自身的技能水平。

（3）动机因素。当员工知道自己承担的工作职责和工作任务，并且也具备履行这些职责所需的知识、技能和能力，他们可能仍然不会采取高绩效行为，这就涉及到动机的问题。一方面，在招募和选拔阶段，仔细考察求职者的求职动机，必要时对求职者进行背景调查。另一方面，为了确保员工有足够的动机而努力工作，组织就必须不断优化晋升决策和薪酬激励机制，根据员工个人的需要、个性特征等因素，选择适当的激励措施和方式，通过改变员工的工作积极性而影响员工工作的绩效。

（4）环境因素。员工的工作环境也会影响绩效。良好的组织文化和相互支持与合作的组织氛围，有助于员工达成高绩效。

二、绩效管理原则

员工绩效考核应当遵循以下原则和要求：

1.坚持以提高员工绩效结果为导向的原则；

2.坚持重要性的原则：员工绩效考核只是针对关键工作任务设定指标，并不涵盖所有工作；

3.坚持定性考核与定量考核相结合的原则；

4.坚持结果导向和过程导向相结合的原则

5.坚持反馈与提升的原则；

6.坚持逐级考核、逐级负责的原则。管理岗位人员和技术岗位人员分开考核，各岗位层级绩效结果分布原则上应符合强制比例要求。员工的绩效考核应该由其直接上级或其授权人员进行考核，绩效考核结果由考核人的上级审核批准；

7.坚持公开、公平、公正的原则。

三、绩效管理循环及其主要环节

一个完整的绩效管理过程是一个绩效管理循环，如图一所示，这个循环与质量管理所倡导的PDCA循环的思想史完全一致的。

图一

1. 绩效计划

在绩效计划制定阶段，管理人员和员工需要通过讨论，来确定在未来的绩效考核周期内，员工应该做什么、如何做，以及取得什么样的成果。在进行绩效计划时，清楚地了解组织的使命和战略目标以及清楚地了解相关职位的要求，是两个最为重要的前提条件。绩效计划制定是指由考核人和被考核人通过沟通，共同制定被考核人季度（或月度）和年度工作目标计划的过程。

在制定目标计划时，从员工任职岗位的主要职责范围（KRA）出发，紧密联系公司的战略焦点和重点任务进行分解承接，绩效目标设置应符合SMART（即S-目标要具体、 M-可评估、A可实现、R-与公司战略目标或工作职责相关联和T-有时限）原则，突出关键业绩。基层员工根据其岗位职责和关键业绩指标（KPI），突出工作业绩。绩效计划包括绩效目标的维度（来源）、主要职责范围（KRA）、绩效指标名称、衡量标准、跟踪渠道、所占权重、难度系数等内容。

绩效考核指标体系的构成包括三个部分：

（1）绩效考核指标。常见的绩效考核维度和内容：财务维度：主要考核员工对部门/项目的业务收入、利润、资本报酬、EVA等经济类指标完成的贡献度；客户维度：主要考核客户满意度、服务意识等指标；内部流程维度：主要考核工作业绩、工作效率、工作创新、积极性、出勤率、团队精神、责任感、知识与技能、执行能力、表达沟通、安全环保质量指标、奖惩情况等指标；员工学习与成长维度：提高劳动生产率、培养管理与技术核心能力等。

（2）绩效考核指标权重。绩效指标的权重设计，可以根据具体岗位的工作性质和内容而有所不同。一般一个工作岗位的绩效指标设置在5～10个，每个指标的权重设定在5％～30％，不能过高或过低。如果某个指标的权重太高，可能会使员工在工作中特别关注高权重指标，而忽视其他；而如果权重过低，则不能引起员工的重视，员工可能会放弃这个指标，在评估中也就失去了它的价值。

（3）绩效考核指标评价标准。评价标准是指在各个指标上员工绩效应该达到什么样的水平，即预期达到的水平。包括定性标准和定量标准；基本标准与卓越标准。为确保绩效计划得以实施，应商定绩效计划的跟踪渠道。如果没有有效跟踪渠道，则应取消该指标，并用其他可跟踪的指标替换。绩效计划制定必须由考核人和被考核人双方经过充分沟通，对所确定的年度绩效目标（指标与衡量标准）达成一致。

2. 绩效辅导

绩效辅导，指对考核者实施绩效考核指导和培训，使其掌握绩效考核相关技能、熟悉考核各个环节、准确把握考核标准、掌握考核方法，正确处置绩效考核过程中常见的问题。在绩效辅导的过程中，一方面，主要的责任承担者显然应当是员工，因为他们是工作任务完成的主体，必须通过自己的努力来实现当初所作出的绩效承诺；另一方面，员工的直接上级也承担着重要的管理责任，他们是否有能力通过监控、协调、指导等活动来推动或激励下属员工实现预定的绩效目标。事实上，这种能力已经被认为是一种极为关键的管理胜任素质。

在绩效计划执行过程中，被考核人应当积极主动管理个人的绩效。考核人和被考核人积极主动寻求沟通。在年度绩效计划实施周期内，考核人和被考核人通过面谈的方式进行持续的沟通、反馈和辅导，定期跟踪、记录目标执行情况，和个人发展计划执行情况，共同发现绩效计划执行过程中存在的问题，及时采取有效的措施，以保证绩效目标的实现，达成最佳绩效。绩效面谈记录应及时备案至人力资源部，并且上半年和下半年各不少于一次。

在以下情况发生时，可对员工个人绩效计划进行调整：

（1）公司战略目标发生变化；

（2）公司资源整体协调的需要；

（3）外部环境发生了不可抗拒的变化；

（4）原有绩效计划制定的假设前提发生变化或调整；

（5）部门组织机构或岗位主要职责范围发生变化。

3. 绩效评价

绩效评价是考核者对照工作目标、岗位规范和绩效标准，对被考核者的绩效计划完成情况进行沟通、讨论并确定，并将考核结果反馈给被考核者，以便对员工绩效形成客观公正的评价，进一步的改善建议和措施及个人职业生涯发展需求的过程。绩效考核是绩效管理的重要环节。被考核人和考核人应做好绩效评估准备工作。被考核人应在绩效计划执行周期内组织和整理收集绩效数据、行为事例（STAR）；对绩效目标完成情况进行自我评估并提交给考核人，主动与考核人预约绩效评估面谈；明确自身的优势和发展的需要。

考核人应以被考核人年度绩效目标评估得分为主，结合其他（含未纳入绩效计划的）工作完成情况，对被考核人进行绩效评分。根据强制比例分布要求，按照分数从高到低的原则，初定被考核人绩效结果。在绩效评估时，考核人须与被考核人就绩效评分进行充分的沟通、讨论，达成一致。

员工绩效考核遵循逐级评估、隔级审定的原则。部门负责人及以上人员的考核结果由总经理部根据其考核方案进行评定。总经理可综合各部门部门绩效结果的横向比较情况和比例分布调节的需要，对考核人确定的绩效结果进行适当调整。部门人员较少的情况，根据需要由总经理综合员工绩效评估分数、商相应部门分管领导，跨部门按比例分布进行调节确定。

4.绩效反馈

绩效反馈主要是指部门负责人或直接主管将最终绩效衡量和评价的结果告知员工，双方就绩效结果面谈并达成一致从而使员工能够根据组织的目标不断提高自己的绩效。主要目的：向员工反馈绩效考核结果；了解清楚员工绩效不佳的原因；为下一个绩效周期工作的展开做好准备；向员工传递组织远景目标。绩效反馈为评价者与被评价者搭建了一个交流平台，将考核结果公开化；通过双方真诚的沟通，有助于消除组织目标和个人目标之间的冲突，提高组织的竞争力；有利于提高绩效，因为员工可以更客观地了解自己在工作中的不足。

绩效结果的反馈应遵循三个原则：

（1）员工应知道本人的绩效结果；

（2）各部门应在本部门内公布绩效结果为优秀的员工名单，树立绩优员工典型；

（3）各级考核人应在其考核范围内公布被考核人的绩效结果，确保考核方法和考核过程公正、公开，接受群众监督。

四、绩效考核的类别与考核周期

1.试用期转正绩效考核：指对员工试用期的工作绩效进行考核，合格者予以转正，试用期考核于员工试用期结束前完成。

2.见习期绩效考核：指对应届毕业生见习期的工作绩效进行考核，见习期考核于应届毕业生见习期结束前完成，作为应届毕业生晋升依据。

3.专项绩效考核：指公司/隶属部门/项目组织根据需要不定期对员工专项工作绩效进行考核，作为员工晋升依据。

4.月度绩效考核：指隶属部门/项目组织对员工每月工作绩效进行考核，作为员工月度绩效工资发放依据，原则上以季度为一个考核周期，由部门/项目组织进行，考核办法由隶属部门/项目组织制定。

5.年度绩效考核：指隶属部门/项目组织对员工每年工作绩效进行考核，作为员工年度绩效工资发放依据，原则上以自然年度为一个考核周期。

五、绩效管理在企业管理中的重要性

1.绩效管理可以传递压力，专注于企业目标

2.可以强化责任、塑造职业行为

3.科学决策、提供公正待遇

4.改进绩效，促进员工发展

5.有利于吸引优秀的人才，开发员工的潜能

6.造就良性的竞争环境

六、绩效考核技术

绩效评估技术有很多种，它们不存在好与坏之分。在使用时，应根据企业的实际需要进行选择。

1. 比较法

①排序法: 将每位员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列，分为简单排序法和交替排序法，交替排序法一般采取“逐级评价”和“掐头去尾”的方法。

②配对比较法：将每位员工两两配对比较，选出每次比较的优胜者。

③强制分布法：根据正态分布原则，根据被评估人的绩效结果，将被评估人列入其中某一等级中。

2. 量表法

①图尺度评价法（等级评价法）：首先选出组织期望的一些特征要素，然后确定每个特征要素的绩效评估等级（或取值范围）。

②行为锚定法：将工作行为描述成等级性的量表，每项工作都划分出行为等级，评价时只需将员工的行为和等级表对号入座即可。

③行为观察量表法：根据工作绩效要求的每个特定行为出现的频次进行评定。

3. 描述法

①不良事故评估法：通过预先列出不良事故的清单对员工实行绩效考核。

②关键事件法：记录员工工作中的关键事件（非同寻常的行为）作为考核依据。

七、绩效考核结果

（一）绩效考核结果的分析

在绩效考核结果中可以了解到员工的两个方面：工作态度和工作能力。两个方面的结合可以形成四种类型的员工。

（1）贡献型：进行奖励，给予鼓励。

（2）安分型：进行培训，提升工作技能。

（3）冲锋型：绩效辅导，改进工作态度。

（4）堕落型：进行惩罚，监督并督促改进绩效。

（二）绩效考核结果的应用

员工个人季度（或月度）、年度绩效结果可以应用于绩效奖金分配、调薪、岗位调整、任期考核、培训发展、退出管理等方面。

员工试用期绩效考核结果与员工转正结果挂钩，见习期绩效考核结果与应届毕业生晋升结果挂钩，专项绩效考核结果与员工晋升结果挂钩，月度绩效考核结果与员工的月度绩效工资挂钩，员工年度绩效考核结果与员工的年度绩效工资挂钩。

员工个人年度绩效奖金与公司年度绩效结果、个人年度绩效结果直接关联：

员工年度绩效工资=员工年度薪酬标准×年度绩效工资比例×年度部门/项目组织绩效系数（含部门/项目组织绩效系数和绩效难度系数）×年度员工个人绩效系数。

员工年度绩效考核结果作为员工岗级/薪级调整、岗位晋升、骨干选拔、专项奖惩、业绩评定、选拔任用的重要依据；也可作为晋升发展、潜能开发、领导力培训、岗位培训、技能补缺等培训发展的重要依据。

八、绩效考核工作的要求

1.绩效考核工作应当以客观事实为依据，考核人员应当按照公司制定的考核评价标准，客观、公正的评价被考核者的绩效。

2.考核者要把绩效考核作为一项重要的管理任务，通过绩效评估过程中的绩效辅导、绩效沟通和绩效反馈，指导、帮助和激励直接下属更好的工作和成长，不断提高自身的管理能力。

3.加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，应根据职责范围及时检查和处理，持续改进和加强绩效考核工作。