转型发展企业实施人力资源“三支柱”管理的探讨研究

转型发展企业实施人力资源“三支柱”管理的探讨研究

赵凤勇

东方电机有限公司  四川省德阳市 618000

摘要：中国经济发展进入“新常态”，为企业转型带来了更多的发展机遇和市场挑战。本文依据人力资源战略管理理论，结合人力资源三支柱在国内企业的诸多实践经验，以构建助力企业转型发展的人力资源工作机制为基本目的，通过分析企业转型发展过程中遇到的人力资源疑难问题，探讨研究如何实现人力资源战略管理，以坚决服务和促进企业转型发展。

关键词：转型发展企业；人力资源三支柱管理；探讨研究

1. 人力资源管理简介

人力资源的专业发展主要经历了人事管理、人力资源管理和人力资源战略管理等阶段。人力资源管理强调“人力资源”作为企业资源的核心地位。人力资源战略管理就是通过人力资源管理的战略化设计，使得人力资源管理和组织战略协调一致，各种人力资源管理活动间的协作和一致，通过全员（尤其是直线管理人员）对人力资源管理的参与和支持，实现组织长期绩效和竞争优势。人力资源战略管理的相关研究理论有人力资本理论、角色行为理论、一般系统理论、资源依赖理论等。

人力资源三支柱，是跨国公司IBM根据戴维·尤里奇撰写的《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》一书的思想结晶，结合公司自身的人力资源转型探索和理论实践所提出的人力资源管理方法，将人力资源工作分为三个部分：人力资源业务伙伴（简称BP）、人力资源领域专家(简称COE)、人力资源共享服务中心(简称SSC)，三支柱模型如下图。

2. 转型发展企业人力资源工作存在的问题

2.1企业转型发展战略自身问题

只有有效地战略转型和体制改革，才能充分适应我国当前高质量发展的经济态势和市场要求。企业转型初期，还属于“摸着石头过河”阶段，暂时成败得失不足以论英雄。转型业务发展的复杂性、不稳定性导致企业战略评估与完善需要时间，导致包括人力资源在内的各项资源支持性工作受到极大的约束，存在工作思路不统一，资源配置不到位等问题。

2.2缺乏战略性工作理念

当前，一些转型企业的人力资源工作仍然具备较多的传统人事工作特点；与主营业务的转型发展、市场变化要求的高效支持等所需相比，人力资源工作缺乏战略性理念的指引，和企业转型所需不匹配，存在工作理念落后、手段方法单一、专业能力不足等缺陷，不能着眼转型大局，在加强新理论、新方法的主动学习、敢于创新开展人力资源工作等方面重视不够、投入不足。应紧紧抓住企业转型机遇，提升战略思维，积极应对未来专业发展与企业当前要求平衡协调的挑战。

3. 实施人力资源战略管理的必要性分析

3.1转型发展企业面临市场竞争和人才竞争时的必然选择

从人力资源管理的发展过程和当前实际来看,人力资源管理工作可以主要分成行政管理、职业化服务、经营者伙伴三个阶段。不少转型企业人力资源部门都经历了综合管理部、人事处、人力资源部、人力资源部/干部管理部等变化，目前基本还处于第一阶段向第二阶段的过渡时期，主要工作内容是基础事务的执行与实施、数据记录与维护、满足业务部门需求。面对当前跨领域的激烈市场竞争和转型业务优秀骨干人才严重匮乏等严峻挑战，人力资源工作应该如何向第三阶段（经营者伙伴）提升和转型，确保工作重心转变为为企业转型发展提供高增值性的服务，这是本文研究思考的重点问题之一。

3.2人力资源战略管理为企业转型获得持续关键性竞争优势

实施卓有成效的人力资源战略管理能为企业转型发展保驾护航。众所周知，人力资源是企业发展的第一资源，也是企业成功的核心竞争力。企业转型发展，必须充分打好人力资源这张牌，有效做好基于企业战略转型的HR转型工作。通过人力资源战略管理，明确人力资源管理思想和工作体系，将人力资源工作和企业发展需要充分结合，关注新市场、新业务和新技术、新人才的匹配及价值贡献，消除人力资源工作和业务工作之间的专业壁垒，确保人力资源工作有价值、有重点、有贡献，形成企业转型发展的核心竞争力优势。

4. 实施加强人力资源战略管理的对策建议

4.1坚持紧密联系转型需要，深刻领悟人力资源战略管理理念

坚持从属于转型企业的发展战略规划，建设具有中国特色的人力资源三支柱管控体系，坚持提升HR工作附加值。首先，明确HR工作的定位、理念和主导方向，确定管理思想一致，明确工作主导方向，科学统筹、逐步推进人力资源三支柱体系建设。其次，为企业转型发展提供人力资源专业的高格局、大视角的工作思路和可行方案。最后，强调人力资源工作，尤其是BP体系的服务产出和价值贡献，鼓励HR重点工作支持实现企业经营目标和战略目标。

4.2坚持四个基本要求，贯彻落实人力资源战略管理理念

一是坚持战略要求。应重点关注人资工作的战略问题和长期计划，而非个别HR模块的业务建设或年度工作安排；应重点关注如何依据中长期转型发展规划提供HR支撑性规划，而非简单的HR业务计划。二是坚持贯通要求。应主动拆除HR模块之间、公司各部门之间、各流程之间的壁垒，加强沟通交流和协调合作，主动从客户需求出发，为HR价值创造提供战略思维和思想引导。三是坚持杠杆要求。应充分发挥战略优势，寻找支点，撬动业务痛点和难点，以成本最小、效益最大、方式最好的要求完成各项工作任务。四是坚持前瞻要求。应坚持前瞻思维方式，深入调查研究，重视长远发展，强化服务链理念，科学谋划决策，确保短期经营目标和长远战略目标的匹配实现。

4.3转变理念，统筹策划，有序实施“人力资源三支柱”工作体系

转变理念，加强领导，统筹开展人力资源工作。集团层面，应提升公司领导层整体对人资工作的重视程度，形成业务业绩导向的HR工作理念和运营模式；业务层面，应积极应对多元化业务发展，及时有效地配置和激励高素质人才，注重打造柔性组织和学习型组织，促进业务单元圆满实现各项生产经营目标；职能

层面，应通过资源整合、技术开发，形成具备人力资源优势特色的综合服务平台，提供高效价值贡献，三支柱建设模型如下图。

结语：

综上所述，转型企业应当积极进行有效的管理创新，探索寻求符合企业发展需求的人力资源管理方法。本文认为转型企业应当遵循人力资源工作的基本原则和战略理念，大力推进人力资源战略管理，将人力资源三支柱融合进转型业务发展所需，使人力资源工作成为A公司转型业务发展的加速剂，促进企业转型发展。

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