施工总承包项目成本管理控制探析

施工总承包项目成本管理控制探析

嵇兰花  

中国核工业华兴建设有限公司  江苏 南京  210019

摘要：:关于建设项目总承包商的选择,监督管理部门要做好招投标、工程设计、生产、执行中的控制。如果项目总经理若做好可以很好的管理项目成本管理，,一定程度上可以就可以保证促进项目的安全、质量、和工期乃至科技进度指标,达到预期实施规划的目标，,创造取得最佳的项目管理成果价值。本章利用案例,介绍了施工总承包项目完成既定其成本目标优势的意义,，提供了施工建筑总承包项目工程成本控制的思想思想、与方法以及,并对如何研究与健全方法给出了具体的意见，,为以推动施工建筑总承包工作项目成本管理提供一些的科学迅速开展思路。

关键词：:建筑设计;施工总承包项目；;成本管理；PDCA；

引言：

在工程设计与施工总承包项目中,，建立健全的成本管控体系，规范成本管理流程，应综合考虑优化设计方案以实现设计阶段的成本控制，依据PDCA循环落实施工阶段成本管控，通过项目实施各要素的成本管控，物资、设备、分包的采购成本管控，合同及结算管理整个项目设计与施工的各个环节,实现联合投标。在这个过程中,需要对整个项目的设计和实施进行全面的管理，以达到合理管控施工总承包成本的目的。这样,综合管理形式将更加规范化、规范化,但由于我国工程设计施工总承包项目管理模式起步较晚,容易受到各种因素的长期影响。这可能导致各种问题,影响施工的具体效果。因此,在工程设计和施工总承包实施过程中,应特别注意各环节的管理,以满足工程设计的具体要求。对整个施工过程进行改进,对各环节进行详细规范。

1施工工程总承包商的成本预算管理的意义

施工总承包商管理模式也在国外工程中获得了应用中,，总承包单位人是实施项目建设的主体参与者,，主要负责担负在设计、购买和施工过程涉及到的各环节管理工作,，并面向业主提供更全面的投资运营与项目管理服务。在国际工程背景下,在施工总承包管理模式下，对由于业主而言，对成本、工期等拥有更强的把握能力,相对单独的各部分施工项目可以被串联为整体,，相互交叉、构成相互协同的项目施工状态进展局面,，减少了了工程建设周期,，成本、工期具有更强的把握，项目也可以带来更为明显的效益效果更为明显。对从施工工程总承包而言人的视角出发,，可更多地体现出利用项目经营管理优势、专业技术资源优势,，为设计、购买和施工过程提供全产业链的服务，保障了了良性的施工环境,项目经营管理优势更加突出,，增强了工程项目管理的自由度也得到了增强。。当然,，施工总承包管理模式也有其局限性之处,，受施工领域细分、项目管理内容较多的因素影响,，不利于制定管理方法的制定,，且项目执行经营过程中成本风险还伴有比较明显的成本经营风险,，其主要表现在成本预估、成本费用管理等几个方面,，且所有内容均具有很大的不确定性。

2项目工程建设阶段成本管理控制

2.1建立健全的成本控制管控体系，规范成本管理流程

为了更顺利的进行施工企业总承包成本管理,，需引起施工总承包从管理制度上着手，建立完善的体系文件，达到对成本管控的高度重视，从而改善生产条件或服务,在提高施工总承包企业项目管理运营效率的基础上，需要致力于企业项目成本的进一步减少,从而引起企业对该项工作的高度重视。必须建立健全的施工总承包企业成本管理管理体系,，针对公司、项目、各部门等级别对应的企业有关职责提出更加全面、合理的规范及要求，,并加强内部监督管理,，发挥企业各级主管单位本身所具备的职责。同时,，指定岗位职责，落实在成本管理管理体系基础上将施工总承包企业各方面各工作人员在成本管控中自身所具有的责任一一确定下来,，同时认真落实并推进企业有关方面工作施工总承包各层主管干部、技术和生产人员的人员成本管控的责任管理体系建设，建立与之匹配的成本管控奖惩机制,，如企业各层主管干部、技术和生产负责人等,从而使得成本管控的检查、考核、兑现及奖励得以工作可以进行更加全面合理的实施。除此之外,，公司还必须高度重视安全、质量监控管理工作,，为了更全面、合理的管理公司所有成本,，需就有必要严格地按照施工总承包企业、主管的职责范围情况,，并立足于各种法律法规、规章制度规定对公司的管理工作实施全方位控制,以便公司可以更顺利、有序的进行成本管理,并致力于公司相关社会责任管理体系管理水平的显著提升。

2.2 优化设计方案以实现设计阶段的成本控制

在设计阶段，通过BIM软件建立设计模型，通过模型模拟分析施工过程，对现场人、材、机的投入以及各专业之间穿插施工提供计划指导和思路分析，提高后续施工计划安排的合理性，避免实施阶段各专业之间的冲撞与矛盾，避免因设计不合理导致的返工、抢工，优化设计方案确保项目预算经济合理可行，以保证设计与施工整体的成本管控效率。

2.32 依据PDCA循环规范整体工程项目成本管理流程,完善相关制度

要保证设计与施工整体承包的效率

,必须对整个过程作出完整的管理,在设计阶段,预算管理也要将设计偏差减至最小化,保证工程顺利开展。除此以外,在施工全过程中,承包单位也需要根据工程加以控制,这就需要管理者具体分析,避免设计与施工有很大差别,掌握项目投资计划,处理设计方案中的各类难题。

2.3建立落实施工阶段项目责任成本管理控制度

工程造价成本核算的管理不但要求责任成本管理体系的规定,还要求成本核算意识的培育。施工总承包建筑工程在整个工程项目的执行阶段中,，总承包商需要对整个建设项目施工建筑工程的各个环节做出详细的规划（P）,，项目实施规划的内容包括不限于安全、进度、质量、技术等管理目标，人员、分包及物料进场计划，目标成本情况及拟采用的成本管控措施主要涉及建筑施工设计方案,原建筑物料供应情况等,并确定了整个工程项目中每个环节的目标成本。项目实施规划实行项目部编制，公司审批的制度。实际施工过程中严格根据项目实施规划执行（D）。项目部本身及公司层面均需定期组织对项目实际实施情况进行检查（C），对与实施规划存在偏离的方面，需结合现场施工实际，结合业主及分包履约情况，结合项目所在周边环境，进行具体分析，对有调整需要的方面开具整改单，要求项目部及时纠偏并不断调整改善（A）。并且,总承包方还要确保在成本管理的责任机制和监督检查下,，所以要对项目的参与人员进行成本管理的合理的责任划分。公司公司有对应管理部门应从进度、质量、技术、安全环保、物资、分包采购，专门人员对建材建筑行业的各个方面信息情况进行研究与,随后再收集分析信息,，并将数据汇总成文,再经过有关部门协调,严格把关各个材料的进价和质量,以达到公平、合理、透明化、低价,择优的原理,再制订购买方案,从而减少项目的建材购买成本。项目施工时,相关方在保证施工质量的前提下确保用最低成本完成,施工的工作效率是否按照正常工期进行等对项目实施过程中出现的各种偏离提供解决思路与建议。

2.4 项目实施各要素的4充分体现人力成本的控制管控具体措施

按施工总承包项目的造价形成的要素来分，项目的成本要素主要有人工费、材料费、机械费、管理费及税金等。①人工费包括自有工人及劳务分包费。根据项目进度要求及项目实施规划，安排自有工人及劳务分包人员的进退场，避免人员窝工，存在抢工情况时也因根据抢工节点要求、现场作业面条件合理安排劳务人员；②材料费包括原材料、辅材、构配件、零件、半成品的费用和周转材的摊销（或租赁）费用，通过技术措施（比如钢筋优化搭接方式、合理安排进度）、按需领料、优化出入库管理等措施控制材料使用量以及损耗、周转材在场时间控制；③机械费，根据现场实际情况配备与项目需求相匹配的设备类型、设备型号以及设备进退场时间；④管理费，规划与项目实施要求的数量、岗位、技能等相匹配的管理团队，在实施中按需调整，通过调拨、集约化办公、计划先行等方式节省管理费支出；⑤税金，通过财务税务筹划，控制税金成本。在一个项目的施工中,施工人员的工作成本就是最主要的人工成本。而由于传统模式下的建设项目施工,通常都是数量很多,任务比较复杂的,所以都要求大批的施工人员确保施工的速度。所以,对施工成本最大的直接影响就是施工的成本与效果。为减少人工成本,让施工的效果大大提高,为了进一步的提升施工人员的施工质量,做好对他们的培训就是非常有必要的。另外,还利用了工时费率所可以减少的时间成本。而这里说的工时费率,是指累积人工成本和累积时间的比率。在设计中,所有的承包商都必须知道这一函数。所以,在整个的建设项目实施过程中,就一定要使工时费率达到最基本的设计条件。

2.5 5物资、设备、分包的重视工程计费采购的管理成本节约工作管理

①公司设立采购部门，对下游物资、设备、分包资源进行统筹寻源、管控，从项目实施的地域、时间因素考虑集约化采购，节约采购成本；②采用联合投标价格锁定、合作伙伴等模式节约采购成本；③建立企业价格库及定额，通过数据库的建立，分析和甄别供方报价的合理性；④针对市场价居高不下的采购要素，通过转变采购方式，改变管理和用工用材模式等方式节约成本；⑤针对多标段实施或者场区内多家施工总承包单位共同作业时，考虑单位与单位之间的联合采购以节约采购成本。建设项目施工流程非常复杂,在此过程中要突出重点和关键环节的内容,并根据具体要求严格执行和落实各项作业,从而保证公路工程在规定的标准内完成。但在实践中,公路建设涉及的项目及其种类极为丰富,数量之多,要求相关管理人员能更客观地看待公路建设的总体状况,全面了解和了解,并能按照具体情况进行全面的研究,使施工队伍对重点部位有一个掌握,对于在建设工程过程中将会产生的各类风险难题,从多方面提出了有效地解决措施和方法,从而保证了在工程实际施工过程中,每一项工作都能得到工作人员的认同,让工作人员对相关工作有更直观的认识,确保建设方案切实可行,符合工程造价管理的要求。

2.6

 强化合同管理、结算管理和审核

关于工程的结算部分,对其实施成本控制管理工作时主要涉及以下这些内容:①公司及项目采购部门组织项目实施部门、供方人员进行合同中双方工作内容，供应范畴，权利义务的交底，厘清职责范围，避免引起实施阶段双方的争端；首先项目管理人员还需要负责各个参与方对工程项目的总体质量进行检查收工,其次,还需要将项目工程量的测算和签证等工作加以实施。②项目技术及施工部门对工程量的测算和签证等工作加以管控，结合实施规划、图纸、施工方案、规范及现场实际实施情况，审核施工单位结算资料；现场管理人员可以采集和汇总工程,在实际工作中所形成的数据信息,以及审核施工单位所提交的工程结算资料。③成本工作人员严格要依据将工程的合同和投标文件作为凭证,根据工程项目的、签证以及变更等资料,，对每一项结算费用进行更开展精细化的审核工作。；④根据施工图预算、变更、业主审定工程量以及进度计划等，对分包结算报送工程量、合理将材料采购量、设备在场时间供应的结算量以及使用量开展进行比较工作,，如果出现较大很大误差时,，务必要组织技术工作相关人员分析对其进行解析,找出造成这种问题的原因并及时纠偏,基于此,根据施工合同所规定的管理方案对工程的数量以及价格进行调整。

3结语

综上所述,，由于采用施工总承包商管理模式给建筑行业发展提供了前所未有的进步在建筑市场占有较大比重,，施工总承包管理大大提高了全国施工项目的工作效率和经济性。在项目的设计方案、采购、实施等不同阶段发挥良好效果。我国现阶段建筑市场门槛低，竞争激烈，结合我国现阶段总承包模式下的管理问题,建筑行业的施工总承包方单位在成本管控方面，还面临着很多问题和挑战,面对这些问题,我们要积极面对,努力克服。并且要通过做到分析探求成本管控的问题本质,，从根源上寻找提升成本管控成效的解决模式中存在问题的方法和措施。，为了推进其长远的发展,施工总承包方还要从多维度各个方面入手,，明确各方项目管理责任,，在保证项目建设质量、进度顺利进行的前提下，实现项目成本管理的有效实施，全面提升项目的效益,，实现施工总承包价值强化项目建设质量,保证项目进度顺利进行。

参考文献：

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