非控股非代建铁路监理管理影响因素分析及对策

非控股非代建铁路监理管理影响因素分析及对策

孙甲友

（鲁南高速铁路有限公司，济南 250102）

摘要：针对非控股非代建铁路项目监理管理存在的突出问题，以鲁南高速铁路建设为背景，以层级分析法（AHP）为手段，对监理项目管理的影响因素进行定量分析，明确了实现监理项目管理预期的关键是在招标阶段的顶层设计，而顶层设计意图实现的关键是过程约束力度，其中关键因素为企业效益、人员费用、日常管理和绩效考核。在此基础上，以关键因素和重要因素为重点，调查和总结工程实际中各监理机构的现实状况和存在的突出问题，并对监理项目管理模式和对解决相应问题的对策进行讨论。

关键词：非控股非代建；监理管理；影响因素评价；问题对策；高速铁路

中文分类号：U211.5   文献标志码：ADOI：

自上世纪九十年代在侯月、宝中铁路试行建设监理制以来，经近三十年的发展，工程监理已成为铁路建设的主体之一，为铁路建设的专业化管理和工期、质量、投资合理控制起到了积极作用[1-3]。然而，近年来，受项目管理一体化发展迟缓、低利润、高风险等因素的制约[4-5]，综合性咨询公司的铁路监理业务逐渐萎缩，高水平监理人员流失严重。监理服务多集中在施工阶段质量、安全监管的低水平层次，恶性竞争、履约率低、人员素质底下和服务能力不匹配等问题较为突出[6-8]。因受市场规模和信誉评价体系存在局限性等因素的影响，与国铁集团控股、代建铁路项目相比，以地方投资为主体的非代建铁路项目在建设监理管理方面所面临的问题更为复杂。

本文以非控股非代建鲁南高速铁路建设工程为背景，以六家主要监理项目为研究对象，以层级分析法（AHP）为手段，对非控股非代建铁路监理项目管理的影响因素进行定量分析，明确各因素对实现管理预期的影响权重，在此基础上，调查和总结工程实际中各监理机构的现实状况和存在的突出问题，并对监理项目管理模式和对解决相应问题的对策进行讨论，以期为后续同类工程的监理管理提供借鉴和参考。

1影响因素评价

采用层级分析法Analytic Hierarchy Process（简称AHP）对监理管理影响因素进行评价[9-10]。

1.1评价指标构建

根据TB10402-2019《铁路建设工程监理规范》对铁路监理的性质定义和工程实际监理管理行为构建出非控股非代建铁路监理项目管理影响因素评价体系。

A={B1,B2,B3,B4}

Bi表示评价体系一级指标,涵盖招标约束、进场约束、过程约束和终评约束四个维度。

B1 ={C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,C8} B2 ={C9,C10,C11,C12,C13}

B3 ={C14,C15,C16,C17,C18}     B3={C14,C15,C16,C17,C18}

Ci表示评价体系二级指标,涵盖管理费用、管理权限、监理利润等共二十一个因素，具体情况见表1。

1.2判断矩阵确定

判断标度为D ={1,2,3,4,5,6,7,8,9}={同等重要,之间,略重要,之间,较重要,之间,非常重要,之间,绝对重要}。分别选择六个监理项目进行问卷调查，根据调查结果及建设单位判定结果按权重确定判断矩阵如下：A到B1,B2,B3,B4的判断矩阵为

1.3一致性检验

判断矩阵的一致性按以下方法检验。

CI=CR=

式中：CI为不一致性指标；λmax为判断矩阵最大特征值；CR为随机一致性指标；RI— 一致性比例。

经计算，各准则层次CR值均小于0.1，一致性检验通过，具体结果见表2。

表2 各准则层次一致性检验结果

1.4影响权重分析

采用yaahp软件计算准则层次因素对决策目标的权重排序为：

（1）招标约束B1，权重值为0.4918；

（2）过程约束B2，权重值为0.3056；

（3）进场约束B3，权重值为0.1248；

（4）终评约束B4，权重值为0.0778。

方案层次中因素对决策目标的权重具体情况见图1。

图1方案层析因素对决策目标的权重

分析结果表明，实现监理项目管理预期的关键是在招标阶段的顶层设计，而顶层设计意图实现的关键是过程约束力度。而方案层级关键因素为企业效益、人员费用、日常管理和绩效考核；重要因素为标准化管理、人员素质、监理大纲和激励费用结算；预期落差因素为人月考核、人员数量、信誉评价和激励费用，该部分因素本应成为关键因素或重要因素，但在工程实际中未完全实现预期作用，经分析与人月考核的方式方向、信誉评价影响力和激励费用额度有关。虽然采用AHP分析方法定会在判断标度上受到一定的主观因素影响，但分析结果基本反映了非控股非代建铁路监理项目管理的实际状况。

2调查与分析

根据影响因素评价结果，结合鲁南高铁工程实际，开展监理项目管理影响关键因素情况调查和分析。

2.1企业效益

2.1.1合同费用

图2监理项目合同单价和费用比例

图2为六家监理单位合同单价和费用比例，其中人员费用包括监理人员和辅助人员费用。

2.1.2测算费用

根据TB10402-2019《铁路建设工程监理规范》和鲁南高铁各监理项目实际情况调查，对监理标段最低平均费用进行测算。

测算费用=（+

）=1998.31万

式中：骨干为总监、副总监、组长、试验室主任、技术骨干共10人，平均工资15万/年；工程师按标准和实际需要取均值15人，平均工资7.8万/年；监理员按标准和实际需要取均值15人，平均工资4.2万/年；辅助人员包括司机、厨师、资料员按8人计，平均工资3.6万/年；房租48万/年；车辆设备45万/年；差旅费和补贴70万/年；其它费用包括办公、水电、通信和装修费用分摊19万/年；效益包括管理费和利润按15%计；税率按6%计；监理服务期限折算为32个月（总工期为36个月）。

2.1.3均价比较

部分其他高速铁路建设项目监理标段合同均价见表3。经计算，鲁南高铁各监理标段合同均价为1951.91万元，与测算费用接近，但低于同期开工的商合杭、京雄高铁。远低于京沪、兰新、郑万等早期开工的高铁线路。

表3 不同高铁线路监理标段合同均价

为加强对监理项目管理行为，提高从业人员的积极性，鲁南高铁在招标时吸取了蒙华、靖神等线路经验。实行了报价约定、人月费用提报等原则，对企业利润、管理费用、人月单价进行约定，并实施人月考核，以期解决监理人员薪酬低、高水平人员不足、总监责权利不匹配、履职和履约率低、提取人头费用等问题[8]，但从工程实际反映来看未完全达到预期，存在主要问题如下：

（1）监理标段合同均价偏低，部分标段低于测算费用，低于同期开工高铁项目，监理单位基本效益、骨干合理薪金操作空间不足；

（2）合同费用中人员费用占比高达70%，监理企业利润和管理费用偏低，费用比例不平衡的现象突出，易出现低薪低能、吃人头费等现象；

（3）虽在招标时采取人月费用提报的原则，但仅停留在人月单价和人月数量的层次，未对监理骨干、监理工程师月薪收入进行明确约定。同时对实际薪金发放情况缺乏追溯、监督手段。

（4）监理大纲技术性不强，缺乏对施工组织设计的针对性，人员架构、进场批次布局的科学合理性不强，不能为考核提供可靠的依据。

2.2监理人员

图3和图4分别为鲁南高铁监理项目进场人员数量和监理骨干比例随工期变化云图，施工期从2017年1月至2019年12月，共计36个月。其中因工期原因，RL1～3标监理人员进场时间晚5个月左右，从图3可以看出监理人员高峰分为2017年6月～2018年2月和2018年4月～2019年1月两阶段，监理人员数量峰值近80人，这与人月考核约束力度和工期有直接的关系。而骨干占比与监理人员数量呈现明显的反比关系，从中反映出的问题如下：

（1）监理人员流动性较大，约15%监理人员服务期限为3个月，约30%监理人员服务期限为6个月，加之工资水平较低，直接影响到服务质量；

（2）监理企业骨干资源不足，监理骨干集中于管理骨干，也就是集中在总监、副总监、组长和试验室主任等岗位框架，关键工期期间一线技术骨干数量不足。

（3）高比例低素质、低薪酬的监理人员充斥一线，不但分摊了人员费用，也不利于项目的管理，给服务效率、服务质量带来不利影响。

2.3日常管理和考核

经调查日常管理和考核存在的突出问题如下：

（1）标准化管理有待加强，针对监理项目的标准化管理办法有待细化；

（2）人月考核范围过广，缺乏骨干考核的针对性和依据，应有作用发挥不充分；

（3）考核办法中缺少针对骨干、监理工程师现实考核这一关键因素，即缺少个人考评、淘汰制度，个体约束力不足；

（4）激励约束费用偏低，缺乏力度，对监理单位仅有罚则，无奖励规则。

（5）受市场规模和无法纳入铁路系统影响，信誉评价、诚信评价等考核办法的影响力较弱。

3问题对策

经思考，就单一建设项目而言，解决问题的有效途径是顶层设计、开源、节流、有效约束和模式创新。具体对策如下：

（1）合理划分标段，确保监理标段合同单价不低于2500万，为企业效益、骨干配制、骨干薪酬提供必要空间；

（2）坚持招标报价约定和人月考核原则，监理人员数量在满足规范和工程需要的基础上不做过多要求，合理降低人员费用比例，但对骨干数量和骨干薪酬进行约定；

（3）对监理骨干和关键岗位监理工程师进行人月考核，对骨干薪酬发放情况进行追溯，必要时直接支付；

（4）招标时加强对监理大纲技术性审核并增加权重，使人员架构、进场批次布局与施工组织设计紧密结合，更具有科学合理性，并为考核提供可靠的依据。

（5）完善标准化管理和奖惩制度，适当提高激励约束费用，监理骨干个人考评、淘汰制度，以增加约束力；

（6）针对非控股非代建铁路线路短、建指管辖监理单位少的特点，实行监理联合办公模式，即由同一建指范围内的监理单位成立联合办公室，下设联合试验室，各监理标段项目管理仍保持独立运作，由指挥部派人协调管理或联合办公，如此即可将副总监、试验室主任和组长等有限骨干资源逐级下压到管控一线，发挥应有作用，同时也显著降低了监理项目成本，也可缩短信息传递时长，提高了工作效率，更有利于标准化管理，同时也节约了建设单位管理资源，具体监理联合办公示意见图5。

4结语

客观上监理管理出现的诸多问题与大环境存在的相关法规与业主意愿，企业效益与服务预期，责任风险与经济回报，制度定位与现实定位，服务创新与服务能力等诸多矛盾有关。目前，铁路监理行业处于项目效益制约企业发展，而企业能力又满足不了服务拓展需求的恶性循环中，单一建设项目很难根本解决。本文仅结合具体非控股非代建特点，对如何实现监理项目预期进行思考和探索，存在诸多不足，希望能为进一步完善监理项目管理方法提供思路。

参考文献

[1] 魏铠房．铁路建设工程监理[M].北京：中国铁道出版社，2002．

[2] 韩同银．铁路建设项目管理模式发展与变革研究[D]．天津：河北工业大学，2007．

[3] 朱赛敬．工程监理企业核心竞争力的模糊综合评价[J]．长春理工大学学报，2012，25（12）：100-102．

[4] 王晓.工程监理管理模式创新探索[J].中国工程咨询,2017(10):61-63．

[5] 李丹．工程监理定位及职业责任研究[D]．南京：东南大学，2018．

[6] 耿健，彭波，孙家瑛．铁路建设项目管理模式与监理管理方法的研究[D]．北京：北方交通大学，2003．

[7] 季沅．基于政府角度的监理企业和人员信用综合评价研究[D]．徐州：中国矿业大学，2019．

[8] 王旭．建设工程项目施工阶段利益相关主体博弈研究[D]．沈阳：沈阳工业大学，2018．

[9] 贡权生，陈崇德．引江济汉工程施工监理质量控制体系及评价[J]．人民长江，2015，46（7）：30-33．

[10] 李生效，张卫，曹阳．基于AHP模型的建设监理制度影响因素评价[J]．沈阳建筑大学学报，2012，14（2）：161-164．