基于激活最小经营单元的内部模拟市场建设实践

基于激活最小经营单元的内部模拟市场建设实践

——以国网福建电力为例

江薇

福建水口发电集团有限公司

【摘要】伴随着内外部形势变化对公司经营管理提出了更高要求。为调动各方面开拓市场、挖潜增效积极性，国网福建电力聚焦最小经营单元，构建“省、市、县全覆盖”和“权、责、利对等”内部模拟市场体系，与多维精益、标准成本深度联动，形成“单位-部门-班组-员工”四级价值传导链条，建立以指标体系精细化、价值贡献全量化、激励考核差异化为特征的内部模拟市场运作机制。

【关键词】内部模拟市场建设、最小经营单元、多维精益管理、价值贡献

内部模拟市场是将市场机制引入内部机构和成员之间，运用市场化的方法系统模拟各单位价值贡献，逐步实现内部市场与外部市场接轨，树立全员投入产出、成本效益意识。

当前，公司发展环境正在发生重大变化，面临的资源、政策、环境等约束条件越来越多，必须走内涵式、精益化发展道路，更加注重“做强”“做优”，因此，需要以内部模拟市场为抓手，将市场经济原理与电网经营实践有机融合，清晰反映各单位每项业务的资源耗费、经营产出和价值贡献，将价值量化到基层、责任分解到全员、考核激励到个人，有效促进基层单位树立“经营电网”理念、业务部门树立“全业务价值”理念、广大员工树立“为自己工作”理念，从而激发员工动力、挖掘企业潜力、增强企业活力。

一、主要原则

一是坚持战略引领。以内部模拟市场考核提升单位经营效

益和发展质量，推动各单位提质增效，确保各类考核主体目标与公司发展战略协调一致。

二是强化市场机制。在内部模拟市场运作中，将直接经营成本和资源占用间接成本全额分解到各内部主体，体现全业务分解，反映收入、成本和利润，鼓励创造价值。

三是适应监管要求。内部模拟市场与优化经营策略相统一，适应改革新形势、监管新要求。内部模拟市场成本、资本要素应当符合输配电核价监管，影响定价成本水平的主要经济、技术指标应当符合监管标准或者公允水平。

四是化小经营单元，内部模拟市场与多维精益管理体系“四

个一”相融合，分级分类划小考核单元，纵深到供电所、检修运维等一线班组，实施差异化分级分类评价激励策略，精细业务管理，突出效率效益。

二、主要措施

1.精心设计指标，精准传导价值。

一是构建供电单位“两部制”模拟电价，将供电单位“电度电费”单一制电价传导机制升级为“电度电费+容量电费”的两部制电价传导机制，实现全成本的有效传导。

二是构建成本、资本全要素评价体系。 融合稳增长和核价监管要求，围绕实现年度经营效益和监管周期核价结果，统筹利润、有效资产“两个目标”，适应新监管需要，将投资、成本资源向高效形成有效资产的方向倾斜，构建成本、资本全要素评价体系，主要由三个部分构成，包括经营效益、资本管理效率效益、成本管理效率效益。其中：

经营效益要求扩大利润空间，以内模利润为主进行评价。

资产管理效率效益从经营效益上要求提高投资回报和资产使用效率，从核价监管上强化有效资产管理。主要从资产收入比、有效资产转化、资产周转三个方面进行评价。

成本管理效率效益从经营效益上要求提升运营能力，大力实施降本节支，大力压控不合理生产支出，从严管控非生产性支出，从核价监管上持续优化成本结构。主要从万元资产生产性费用、人均管理性费用两个指标进行评价。

2. 打破组织壁垒，建立同质“朋友圈”

一是合理划分市场主体类别。按照“业务类型”、“经营规模”、“供电区域”、“人员配置”、“客户群体”等维度，合理界定和划分主体，准确定位每一个主体的等级，建立同类班组“朋友圈”。

二是分类构建标准库，建立由关键指标、成本管理、工作计量三方面构成的评价体系。其中：关键指标：是各单位以公司内部模拟市场指标库为基础，结合自身实际情况，以满足自身管理需求为导向，自行选择组合相应关键业务指标。成本管理，是结合标准成本库，衡量同类市场主体可控全成本高低水平，通过标准成本、实际成本水平“比差异”，优化成本结构，降低 “物耗”“人耗”，促进全员全力降本节支。工作计量，是结合工作任务标准库和价格标准库，衡量市场主体工作计量，鼓励多劳多得，促进抢单制、竞价制等新模式推广。

三是构建评价考核体系，以“完成目标、超越自我、创造一流”为核心，建立“与目标比、与历史比、与标杆比”的“三元”比较计分机制，合理设置各项指标计算考核标准，衡量同类市场主体“朋友圈”平均水平、最高水平、最低水平。

3.精益核算单元，量化价值贡献。

注重内部模拟市场建设与多维精益管理联动，推动运营数据连接，将经营管理单位划小至“最小经营单元”， 实现价值流和业务流的紧耦合，确保每一项业务活动都有价值反映、每一个价值记录都有业务支撑，有效支撑内部模拟市场体系运转。

比如：公司所属某单位依托多维精益“每一个员工”建设成果，构建运检、营销和配改办各级主体价值贡献测算模型，通过模型测算出各级主体的模拟营业收入、模拟营业成本及内模利润、价值贡献等级、绩效得分等。通过量化的数据，实现按营销和运检条线员工价值贡献评价反映。

借助价值贡献“分级”展示平台，供电所可以快速从关键业务指标表现、不同岗位员工价值创造（所长、客户服务员、安全技术员、外勤班、内勤班）、所辖台区价值贡献分布等方面进行归因分析，并直接定位到关键影响因素，开展短板改进。

同时，台区客户经理可以直接测算个人层级价值贡献。通过 “投入、效益、得分、绩效”四个维度整体表现，可以联动分析员工开支情况、重点业务指标表现、分管台区信息明细指标等内容，辅助应用指标预警功能，形成台区客户经理投入产出综合评价，也能为电网营销网格化管理提供决策参考。

4. 优化评价方式，强化激励考核。

一是建立差异化评价方式。采用“排名和同比压降率孰优”、“增减率、增减额、占比孰优”等评价方式，充分考虑各单位不同发展阶段和历史因素，丰富评价规则，增加选择权，鼓励各单位对照自身实际跳起摸高，激发内生动力。

二是强化激励考核。建立工资总额、企业负责人绩效“双挂钩”机制，按季考核，实现内模考核结果“各市场主体负责人年度业绩评定-部门绩效管理-员工绩效管理”闭环传导应用。

三是完善内模利润核算方式，内模利润与报表利润趋同，“真账真算”，利润结果与各单位贡献相匹配，促进各单位“责、权、利”对等。强化考核信息化记录，依托信息化技术，实现市场主体经营成效和价值贡献精准反映。

三、主要成效

一是内模理念逐渐深入人心。公司内部模拟市场经过近3年建设，内部模拟市场理念逐步获得广大员工普遍认同，现在大家凡事都会提内模、问成本，员工观念发生了切实改变，市场意识、竞争意识、效益意识、成本意识逐渐在全体员工心中落地生根。

二是全员内生动力明显增强。通过内部模拟市场“能上能下、能进能出、能增能减”量化激励机制，打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等现象，形成了“多干多得、少干少得”的公平竞争模式，员工的积极性、主动性、创造性被充分激发出来，“比、学、赶、超”已经在基层一线蔚然成风。

三是全员经营意识显著提升。各单位“一把手”当家理财能力明显提升，各单位逐渐成为“重效益、懂市场、善经营”的市场竞争主体。部门观念逐渐从“要费用”转向“要利润”、从“要员工”转向“要效率”，员工观念逐渐从“只干事、不管账”转向“先算账、后干事”，形成了全员参与经营、共创效益的良好局面。

四是提质增效促进效应明显。通过深化内部模拟市场建设，各单位对自身肩负的价值责任有了更加深刻的认识，能准确把握经营目标任务和平衡资源分配，一层一层传导压力、一级一级激发动力、一环一环挖掘潜力，真正做到千斤重担大家挑、人人肩上有指标，有力促进了提质增效。

四、小结

国网福建电力内部模拟市场建设于2018年启动，按照“稳步推进、动态调整”原则，历经体系建设、贯通实施和融合提升三个阶段，基本构建形成“省、市、县全覆盖”和“权、责、利对等”内部模拟市场体系，内部模拟理念逐渐深入人心，员工内生动力明显增强，企业经营主体责任意识明显提升，并在提质增效、精益管理发挥重要作用，有力支撑经营目标实现。