PDCA在长兴人民医院项目进度管理应用研究

PDCA在长兴人民医院项目进度管理应用研究

张益凌

上海建工二建集团 200080

图二 总进度计划

摘要：项目进度的完成情况往往作为项目成功评判的关键因素之一，通过长兴人民医院新建工程引入PDCA循环进行项目进度管理，以实现对项目进度进行科学，有效的管理，并总结了一些经验教训，为以后类似工程进度管理方法提供参考和借鉴。

关键词：PDCA循环 进度管理 医院 关键链

1. 工程概况

上海长兴人民医院项目基地位于长兴岛凤凰镇东南部规划的28-02地块，北靠长橘路，南临规划南环河，隔河为规划凤鸣路，东接28-01地块与丰福路相邻，西临规划凤瑞路，总建筑面积36800平方米，建成为2级甲等医院，设住院280张床位。本工程为上海市首批试点工程总承包项目，工程总承包范围包括：设计、施工、勘察，总承包工程管理任务重、总控要求高，本工程工期总工期为760日历天，工期紧、质量及安全文明施工标准要求高。

1.1建筑工程概况

本工程由一层地下室、医疗综合楼、门卫、制氧站组成，其中，医疗综合楼分为四个功能区，分别为A区（急诊、办公楼）、B区（门诊楼）、C区（医技楼）、D区（住院楼），医疗主街设置在整个建筑的中部，便于与其将A、B、C、D区连接为一体，高效便捷。项目总建筑面积36800平方米（地上建筑面积24530平方米，地下建筑面积12270平方米）。

1. 2. 施工阶段划分及施工流程

根据本工程特点，总体划分为7个施工阶段，即：勘查、设计阶段、桩基和围护施工阶段、地下结构施工阶段、上部主体结构施工阶段、装饰工程阶段，专业安装阶段，调试验收阶段等。

1.3 工程进度情况

本工程为工程总承包模式，交钥匙工程，合同总工期为760天，任务繁重，工期紧张，在考虑整个工期情况，在项目执行工程中将整个施工准备阶段及地下工程工期进行压缩，从而是工期前移。

2. PDCA在工程进度管理的应用

2.1 PDCA概念

PDCA循环又称戴明循环，是管理学中的一个通用模型，是由英文单词Plan即计划、Do即执行、Check即检查和Action即修正处理的第一个字母组成，PDCA循环则是按照这样的顺序来进行逐步循环递进管理的过程。

PDCA的四个阶段：

1. P（PLAN）:计划阶段，即制定工程进度计划

2. D(Do):执行阶段，即依据制定的工程进度计划推进

3. C（Check）:检查阶段，检查工程进度计划执行的效果。

4. A（Action）:处理阶段，即对在检查阶段发现的问题或偏差进行分析处理，并总结经验，有利的制定标准，并找出存在的问题或未解决的问题，列入下一个PDCA循环。

1. 2. PDCA循环在项目进度管理中的应用

1. 在制定项目进度计划阶段即Plan 阶段首先要明确工程目标，分析可能产生的工程进度问题，然后有针对性的找出问题，并分析其产生的原因和影响因素，然后找出主要的影响进度的影响因素，其次制定出相对应的进度改进措施，提出工程进度计划。

2. 在实施进度计划过程即Do 阶段，即要求按计划按要求实地去完成，实现进度计划中的内容。

3. 检查阶段即Check阶段，通过各种检查方法将现场实际执行结果与设定的进度计划目标进行对比，认真检查进度计划执行的结果，分析哪些达到了效果，哪些没有达到预期，哪些对的，哪些错的，找出问题。

4. 处理解决阶段即Action阶段，对执行成功的经验给以总结，并可能的标准化，对未到达预期的或者失败的进行反思，并进行问题的解析，对未能解决的进度问题带入下一个PDCA循环进行解决或提升。

3． PDCA在长兴人民医院进度管理的应用

3.1 计划阶段（Plan）

在计划阶段主要任务是根据合同工期目标及公司下达的进度目标，按照项目现状分析影响工期的因素，并分清主要因素及次要因素，并针对主要因素预设解决方案，然后制定项目进度计划。

3.1.1收集信息，分析现状，确定目标

本项目中标后，项目部立即根据标书合同工期要求，首先确定了总工期，同时分析了项目达到开工的条件及开工的审批问题，确定了开工的时间；

并针对本工程涉及的子项确定出了工程进度关键链。

3.1.2分析影响进度的因素

明确了进度目标后，项目部根据本项目的特殊行分析出了影响进度的一些因素1.本项目位于崇明岛世界级生态岛，环保要求高，随时面临环保检查；2.本项目处于长江中的岛屿上，地下水丰富，降水时间与基坑渗水问题；3.江南雨季影响，台风等天气影响；4.外劳力人员到位情况影响；5.设计图纸到位情况影响；6.专业分包单位影响等主要因素。

项目部在分析了这些影响因素的同时展开了4M2E法从人、机、料、环、法等多个方面对影响进度因素进行了梳理，分析出主要影响因素及次要影响因素。

3.1.3根据主要问题制定预案及制定进度计划

根据分析出的影响进度的主要因素有针对性的提出对策，并在制定进度计划的过程中充分考虑对策的可实现性和可操作性要求，根据关键节点并合理考虑流水施工制定出总进度计划，然后提交监理、业主批准。

3.2 执行阶段（Do）

1.执行过程中明确双方的权利与义务，确保施工中的密切配合；2.按照批准的进度计划，组织项目组成员，严格执行项目进度计划，把计划分解到每个人每一天完成工程量。同时把进度计划落实到分包单位，专业班组，落实到每个人每一天工程量完工，每天做好落实班组班前会议，做好安全技术交底，每天工作内容明确，工作要求明确。并按要求签字留底。

3.针对进度执行过程中遇到的技术问题或突发情况，要求项目执行人员立即到现场进行处理，做到小事当场解决，大事不过夜，难题尽早解决。关键链上影响进度问题进行追责处理，做到严格执行进度计划。4.加强工人的职业素养培训，加强安全生产，避免影响工期。

3.3检查阶段（Check）

1.在项目的执行过程中，为保证实时监控项目进度执行情况和实施效果，项目部执行人员根据要求不断实时更新并收集项目执行信息情况，并积极做好项目进度进展的检查工作。2.及时进行进度偏差对比，项目部在进度检查阶段推行了进度完成情况“看板法”，每天进度完成情况在每日班后会进行统计并填写在“看板”上，并按照日、周、月、季度等频次，进行基准对比，分析进度完成情况，并用不同颜色进行区分（完成在看板上显示为绿色，进行中标注为蓝色，到期未完成显示为红色），同时定期形成进度报告。

3.掌握相对应工期阶段的资源及人力投入。4在收集信息及初步分析的基础上重点跟踪关键工序，分析是否对总工期产生影响。

3. 4. 处理改进阶段（Action）

根据项目进度检查结果，一方面对产生的问题进行分析，研究解决方法，进而采取相应处理措施，减少或消除不利因素对进度造成的影响；另一方面对出现的新问题再次启动PDCA流程，准备在下次循环中进行解决。

就长兴人民医院进度管理Action阶段进行解析。

在Action 阶段项目部重点聚焦于关键链上的进度完成情况，对于如桩基工程中部分延后，因不影响整个桩基工程工期，我们只分析经验和教训用于以后总结运用，对于关键链上的降水工程我们在此进行解析。

3. 结语

在长兴人民医院项目进度管理PDCA实施过程中，项目团队通过对工程进度的实时动态跟踪分析，及时发现进度偏差，分析原因，正确及时的采取措施，提高了工程项目进度管理的科学合理性和可靠性。通过PDCA在长兴项目进度管理的实施也事实证明工程进度管理运用PDCA循环法后，不仅提高了进度管理的目标确立的准确性，同时还保证进度管理措施的有效性，确保项目的顺利实施。

参考文献

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[2]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2002.

[3]撒胜生.基于PDCA循环的工程项目进度管理研究【J】建筑与装饰，2016（36）：197.

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