安德鲁·格罗夫：商业战略的领袖和驱动力量(二)

安德鲁·格罗夫：商业战略的领袖和驱动力量(二)

(英)罗伯特·海勒

●(英)罗伯特·海勒著朱宇清译

为团队行动提供动力

●为什么公司总是在由分散的职能部分构成的混乱集合中消亡？

●发展并控制双重报告技术

●怎样控制团队中的行为

●为什么团队经理的角色就好像体育教练？

●应用“相关任务完备性”来决定一种管理风格

●回顾表现以使下属发展技能和加强动力

●为什么应当在对“明星”表现者的促进上花更多时间？

安德鲁·格罗夫关于管理学的理论是建立在“管理实际上就是团队工作”这一观点之上的。某个经理的产出并不是他个人的产出，而是处于他的监督或影响之下的整个群体的产出。管理是一种“不同的团队以适当方式存在且相互之间有着支持关系的团队游戏”。

多数有关管理学的文章都将注意力集中于高层管理者(即格罗夫本人所处的层次)身上，但格罗夫所注目的重点则是中层管理团队。就像他所写到的那样，中层人员和他们的团队是整个大公司的主要部分。他使用“黑箱”(blackbox)来比喻总的生产性组织。中层经理所负责的黑箱与其他黑箱相联系，就是这些较小的相互连接的单元决定了整个组织总体上是如何运转的。

组织的极端

格罗夫将组织划分为两种极端化的形式。理论上，它们可以分为总体任务性的或完全功能性的(功能指公司范围内的行为，例如销售行为或生产行为)。在实践中，这两种极端情况有融合在一起的趋势。但是在任务占据统治地位的地方，组织处于一种分散的状态：“每个单独的经济单元都在各自追求自己的目标(即它的任务)，而不管别的单元正在做些什么。”这种形式在集中化环境中几乎是不可能出现的，这种集中化环境典型情况下以任务为中心且仅有最少的企业级别功能。

完全的功能化组织则是高度集中的：商品部门处理有关商品的事宜，人力资源部门员工则在所有分支机构范围内雇佣、解雇员工并对他们进行评估等等。格罗夫并不回避这种集中化。相反，他写道：“在企业内的各个领域合理地利用规模经济的优点及专门技术的杠杆作用，将把我们推向一个功能化的组织。”

但是分散化同样被证明是十分正确的。“给予每个部门的主管以权力，使其对此负全责，将使我们成为一个任务性的组织。”因为单靠任何一种模式都很难产生令人满意的结果，所以在这两个极端之间寻找一种折中的方案，看起来是一个非常实际的办法。

混合的折中

格罗夫将这种折中形容为“混合的组织”(hybridorganization)，英特尔公司本身就是一个非常好的例子。整个公司的组织方式是一些小经济实体的混合体，是一种以任务为中心的、功能化的集团，“它们可以被看做是一些内部的小公司”。关于小公司的比喻似乎不那么令人信服，因为整个英特尔公司2/3的雇员都在这些功能化单元中工作。格罗夫确实描述了“它们的极端重要性”，并着重强调了它们相对于规模经济价值的优势。例如，“资源可以在企业范围内优先分配给需要对变化作出响应的部门”。

一个完全分散化的公司从来都不应寄希望于以相同的效率管理它的所有资源。这里同样存在“杠杆作用”的问题。格罗夫发现，在功能化的公司内部，“专门技术人员的专门化——知道该如何去做的经理(例如技术开发领域的研究工程师)，应该工作于整个公司的各个部门——可以达到最大的杠杆作用”。总之，格罗夫让英特尔的功能化集团给人的感觉就像慈善机构一样：他们“允许经济单元集中于管理它们的特定交易，而不必对计算机、产量、技术以及其他的一切感到忧虑”。

然而，分散型的组织并不同时具有两个方面的优点。功能化的团队被来自于商业单元的洪流一般的要求击得焦头烂额，而反过来在对功能区域中的决策制定产生影响之前，必须与多个管理层商谈。有关共享资源如何分配的问题将成为主要的争夺焦点。“这里的底线是谈判和竞争都在浪费时间和能量，因为它们之中的任何一个都不会对公司的总产品有什么好的影响。”

虽然如此，但没有公司会忽略将它的大部分组织机构置于以任务为中心的形式中所能产生的好处。证据是非常简单的。虽然用格罗夫的话来说，这样做仅仅有一个优点，但它是决定性的：“……单独的单元可以与它们的商务或产品领域保持密切的联系，并当这些需要改变时，可以及时作出正确的响应。这就是关键的原因。而所有其他的考虑因素都对功能化的组织类型有利。”

格罗夫定律

格罗夫指出，即使公司集中化、任务中心化商业单元，也同样会发生分散效应。他的观察结果使他得出了这样一条深刻的结论：所有具有共同商业目标的大型组织都会以组织分散化的形式结束。这条定律的推论就是，所有具有相当规模的大公司总有一天会不得不处理分散化组织结构工作中产生的一系列连贯性问题。“最重要的任务……就是关于资源的及时优化组合和由此而可能引发的矛盾的有效解决。”这个任务将落在中层经理的身上，因为用格罗夫的观点来看，只有这一层次的人员在数量上足够覆盖一个公司的全部执行部分，而且他们非常了解内部资源产生和消耗过程中的问题。

中层经理若想在这个高杠杆作用的任务上取得成功，有两件事情是必须的。第一，他们必须接受分散化组织结构的不可避免性。第二，他们必须发展并控制分散化组织得以管理的实践方法。这些就是双重报告。

双重报告是英特尔“遇到了绊脚石的地方……几乎是偶然性的……当我们的公司仍然年轻且规模较小的时候”。它意味着一个雇员有着两个老板：一个在生产线上，另一个在功能部分中。格罗夫知道他所描述的(并实践的)并不理想：“分散化组织和随之而来的双重报告原则，就像民主政体一样，本身的作用或意义并不大。他们只是碰巧成为任何公司进行组织的最佳方式而已”，而且是进行协调的最佳方式。

让人们对协调负起责任，将他们从日常工作中解脱出来，建立“一个双重报告的精细变量”。这与被格罗夫称之为“双重计划规则”(thetwo-planeconcept)的东西非常相似。所谓“双重计划规则”是组织化生活的另一个日常部分。“例如，当人们在执行具体任务时，他们同时也在制订计划。制订公司计划的阶层往往躺在与执行团队相隔离的一面。另外，如果一个人能够操纵两个层面，他也能控制三个层面。”

多层面管理

从多层概念而言，从一开始情况就应该可以很好地进行。格罗夫举出了他自己的实例。作为英特尔公司的董事长，他还是一个战略计划制订小组的一员。在这种位置上，他受小组主席的管理，这位主席是一个部门的控制者，并且最终也由格办无来领导。这种上/下级关系的转换对老板而言不但明智而且也是有益的：“两个(或者多个)层面的组织是非常有用的。没有这种组织的话，对于每一件需要我负责的事情我就只能仅仅是参与。因为我没有那么多时间，并且很多时候我并不是最佳的领导者。”

然而，一个关键的不同点在于上级领导下级的关系几乎是永久性的，而下级领导上级的关系可能只是暂时性的，因为与小组有关的工作仅会维持有限的一段时间。它可能只是一个为一个特定目的而组建的特别工作组，或者是一个解决特殊问题的非正式工作组。这些工作组存在的时间和他们要解决的问题存在的时间一样长，但是他们的作用越来越大。因此成立短期小组的作用很重要。格罗夫建议使用同样的技巧即建立混合组织工作方式：双层或多层报告，并且由平等的几个工作组做决定。

格罗夫认为，小组内部的行为和日常工作可以通过三种无形且普遍的方式来加以控制：自由市场规律、文化价值观和合同制约。(非书面的)合同赋予雇主管理、评估和在必要情况下对工作进行调整的权力。双方一致同意某些指导原则，制定需要遵守的规则。当指导原则和规则被证明不适当时，无论原因是什么，都说明你到了需要另一种基于文化价值观的控制模式的时候了。

发展文化

管理文化的作用是发展及培育共同的价值观、目标及获取信任和基本方法，更重要的是，推进小组文化的发展促进了“CUA因数”的减少，“CUA因数”即人们必须与之斗争的复杂性(complexity)、不确定性(uncertainty)和含糊性(ambiguity)的程度。当人的工作越来越多地被卷进“多层指挥的复杂世界和同级的决策制定”中去时，这种因素就增加了，然而解决的方法最终落到了个人身上。

无论一个团队相处得如何好，无论受到的指导如何，团队的表现只能和单个人的表现一样。换言之，我们过多考虑的任何事情都是无用的，除非我们中的每位成员都会继续尽最大的努力做到最好。

如果个人的最好表现仍然不够好怎么办？格罗夫清楚地认识到这只有两种可能性：此人没有这种能力，或不愿去干。为了确定究竟是何种原因，格罗夫用了一个小小的测试：如果个人生活依赖于所做的工作，是否能做到最好？如果答案是“是”，那就是他缺乏动力；如果答案是“否”，那就是他缺乏能力。你必须通过培训和/或激励来解决个人没有能力的问题，对管理者来说，这是达到他们最重要目标的两个关键武器，以便能够从下属中挑出表现最佳者。

作为激励者，格罗夫非常信赖行为科学家亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamMaslow)的理论：激励与需求紧密相连，它使人们获得动力，从而激励他们。据马斯洛所言，最高层次的需求是自我实现，这一点源于个人的认识，即“我能成为什么人，就必须成为什么人”。一些人经常受到鞭策，想要提高自己的能力，另一些人则想要取得最大的成就。在每一种途径里，使表现达到更好的激励是没有限制的，它会不停地激励人们表现得更好。

对失败的恐惧

格罗夫意识到，对失败的恐惧感既可以成为激励的正面因素，也可以成为其负面因素。“给定一个目标，对失败的恐惧可以鞭策一个人前进；但是如果这种恐惧占据了上风，一个为需要所驱动的人只会变得保守起来。”

在描写到成功和失败的时候，格罗夫经常运用类比的手法。他常常将团队管理者的作用比作运动场上的教练。正如一个完美的教练一样，一个完美的管理者从来不会将整个团队的成就归功于自己，这一点将会赢得运动员的信任。但是，教练/管理者和整个队伍有关。苛刻的要求是激发最好表现的一个策略。“一个好的教练”，格罗夫总结说，“可能同时也是一个好的选手。他能使比赛很好地进行，也能很好地理解比赛。”

格罗夫坚信：管理规则的一个基本原则就是与任务相关的成熟度(TRM,task-relevantmaturity)。——一个决定在特定情况下所采取的风格的变量。这里提到的TRM指的是下属的成熟度。对手头任务而言这是一个以下因素的组合体——“他们的成就大小、定位、对要承担的不胜任的准备情况，还有他们所受的教育、培训和经验”。

当TRM值很低时，有效的管理风格是结构化和目标定位，你要告诉下属“是什么”、“什么时候”和“怎样”。对于中等大小的和TRM值，适宜的风格是给个人定向，强调双向支持和“多方推理“。当TRM值较高时，管理者要做的就是有限制地、最小化地设定目标和进行管理。不管处于何种水平，格罗夫都始终坚持一点：不要刻意地让人从他们的错误中学习。“教导下属的责任必须由他的上司来承担，而不是让公司的顾客付出这个代价，不论他是内部的，还是外部人员。”

回顾表现

在教学中的一个重要组成部分就是回顾表现，格罗夫很重视这一点：“作为上司，给出这样一个回顾是我们所能提供的唯一的最重要的、与工作相关的反馈形式。”这不仅是作出评估的有效方式，还是如何分配奖励报酬——提升、奖金、股份等等的方式。如格罗夫所言：“这种回顾在很长一段时间内会影响一个下属的表现——或积极或消极，这使得评估成为能够体现管理者最高水平的行为之一。”

格罗夫声称其最基本的目的是为了提高下属的表现，即“确定缺少什么技能并且找出弥补这种不足的方法”，并且“给予下属较强烈的激励，使他在同等技能水平上发挥出更佳的表现”。这是一个管理者需要充当法官和陪审员双重角色的唯一时刻，这也使得听从格罗夫以下的建议显得倍加重要：

为了使评估不那么困难，主管应该提前弄清楚自己对下属的期望，并且努力去评判下属是否达到了这个期望值。最大的问题在于……我们通常不能确定我们到底希望从下属那里得到什么，如果我们不知道自己需要什么，那就别指望得到什么。

“如果一名经理能够经常性地花些时间对工作的各个方面进行回顾，这将对工作产生不可估量的影响。”

——《高效产出管理》

格罗夫注意到了一个很大的不足：潜在的陷阱”。你必须总是“强迫自己评估表现，而不是潜力”。虽然做到这一点有些困难，然而提高表现才是最基本的：

不管某一下属的工作曾经如何出色，我们总是力图找到方法让他继续得到提高……我们应将下属所做的和他可能达到的进行比较，其中的差别就可以告诉我们未来如何将事情做得更好。

公平、倾听和抛开个人

格罗夫指出，当进行一项评估时要在头脑中谨记3个L：让自己公平(Level)、倾听(Listen)和抛开个人(LeaveYourselfout)。首先，“你必须对你的下属说实话——整个系统的可靠性和完整性依赖于你的完全坦诚”。倾听这一点不言自明。第三点“抛开个人因素”需要解释一下：“这一点非常重要……要理解表现回顾是与你的下属相关的，是为他而做的……所争论的是下属的问题，而不是上司的问题，这是下属得到宣判的时刻。”

听起来像是下属在受审。如果评估正如格罗夫所说的那样，是“冲击波”，那当然就是这样了。“你的某个下属如果再不改进的话将会遭到解雇”，首要的问题是这位表现欠佳者“老是忽略自己的问题”。你需要事实和实例来帮他越过最初的障碍，使此人意识到存在的问题到底是什么。如果你仅仅是列举他所做错的事，你的下属可能会走得更远，他会承认问题的存在，但是他会将责任推给其他人。

付诸行动

下一个(很大的)步骤是对个人责任的设想。格罗夫指出，一旦做好这一点，找到解决问题的途径就相对容易得多了。他强烈地感受到必须让表现欠佳者履行责任，付诸行动的任何成果都是可以接受的。这个过程要花费较长的时间而且比较麻烦，但却被证明是很值得的。那么表现优异者又怎样呢？

我认为我们将优先权颠倒了。难道我们不应该花更多时间来使那些表现出众者得到进一步提高吗？……任何组织里这些人担任的工作都是不成比例的……将注意力集中在他们身上是种高效的行为：如果他们变得更好，对整个群体成果的影响真的非常大。

其他因素对高效产出的影响也很大，例如，选拔系统及报酬系统的质量就是一个关键因素。格罗夫在报酬方面作了一个简单的测试。如果相对的报酬(与他人相比你所得到的)很高，而且数量不是绝对的(薪水或报酬的数额增长)，那么，对你来说，最佳的方式可能是自我实现：“因为在这里，金钱是一种度量标准，而非必需品。”就如格罗夫在结论中总结的：

……管理者必须可信赖，并且能够给下属作出中肯的表现评价和提供诚实的公正价值补偿。如果确实这样做了，结果将是我们整个组织里的表现都能得到应有的价值回报。

管理者对于团队而言的最后一个责任就是培训，格罗夫认为这一点是“一个管理者所能做到的最高效的行为之一”。他经过统计得出，培训节约时间的综合效率高达99%。

格罗夫坚持认为，培训所讲授的内容必须和实践紧密相连，并且“培训应该成为一个持续的过程而非一次性的事件”。很明显，由于这个原因，“你、也仅仅只有你能够充当你的下属的老师的角色。”但是还有一点需要记住，“培训必须由这样一个人来做——他是某方面的代表性人物……在所讲授的课题上是一个可信的、实践经验丰富的权威。”

格罗夫承认培训是一项艰巨的工作：“讲授一项任务比去完成一项任务所需知识要深厚得多。”不过一旦做好了，“那绝对是振奋人心的”。整个团队的产出都会因之受益，但是，“应该猜一猜谁学到的东西最多……那个人应该是你”。

付诸实践的理念

■建立一个多团队的组织，并且使之像一个队伍那样行动。

■将资源的有效配置权交给公司的中层管理者。

■准备好为多位上司服务，即使那意味着在下属手下工作。

■尽管表现水平已经很高，还是要期待不断的提高。

■发展团体文化来减少“CUA因数”——复杂性、不确定性和模糊性的程度。

■要确定能力水平，问一下自己这样的问题：“是否此人的生活必须依赖于这项工作，他能做好吗？”

■要想从下属那里得到你想要的东西，你首先就得确定自己的要求是什么。

优化管理

安迪·格罗夫将他的工作和一个制造过过程等同起来。他不以工作时间或任何其他个人行为标准来评价成果，而是通过他所管理的那些人的成果来评价。学会使用指标来监控过程，且确保你的“杠杆作用”提高了每一个人的成绩。

理解生产过程

在大学求学期间，格罗夫以早年作为侍者的经验对一般性生产原则进行了解释。他得将一个熟鸡蛋、黄油面包和咖啡“同时且每一种都新鲜而温热时”送上餐桌。这个过程例证了过程(process)、组合(assembly)和测试(test)三者的PAT公式。在格罗夫的早餐任务里，“过程”包括花三分钟煮一个鸡蛋、做一杯咖啡，“组合”就是摆放餐具，“测试”则是检查烤面包的焦黄程度。

PAT公式适用于任何生产性的工作，比如培训销售力量，开发计算机编译程序，招收毕业生，或者管理任何事情。分析一下你的工作，看看PAT公式是如何起作用的？

制定生产过程流程

所有生产过程都有着格罗夫所说的一个限制步骤——“最长的(或者最难的，或者最敏感的，或者是最昂贵的)步骤”。从限制步骤出发开始你的生产过程，并且围绕它展开工作。在格罗夫所举早餐的例子中，限制性步骤是煮一个鸡蛋只能花三分钟。格罗夫从煮鸡蛋开始做起，做好其他每一步来确保每个阶段都能在合适的时间里完成。识别自己工作中的限制步骤，并尽量优先使用该方法来组织工作流程。

关注主产要素

对每个生产过程来说都有五个要素。将这些作为你取得工作成绩的基础，并以此来促进其他方面的产出。

生产的五个要素

●制作和交付产品

●对顾客的需求作出响应

●预计的交付时间

●可被接受的质量水平

●尽可能低的成本

将这五个要素与你自己的行动联系起来，问问你自己如下这些问题：

■什么是自己的“产品”？

■谁是自己的顾客，他们要的是什么？

■我要应付的最后期限是什么？

■我怎样来衡量质量，什么样的质量是可以被接受的？

■我的“产品”价值几何？怎样降低其成本？．

利用好你的时间

时间是你唯一有限的资源。怎样用好你的时间是至关重要的。要学会如何在以下三种行为之间合理地分配你的时间——这三种行为在格罗夫看来是一个管理者所能起到的关健作用。

管理者的三种行为

●收集和传递信息

●“触动”人们去做要求做的事情

●在要做的事情上作出决定。

在每一个标题下面写出你一天中所做的每件事。你所有的行为对这五个要素是否都起到了积极影响？

1通过衡量来进行管理

在管理中，你所衡量的就是你所得到的。要想任何操作能够真正顺利地进行，你需要好的指标或者衡量标准，通过这些可以让每个人都集中到一个特定的运作目标上。

运用指标进行预测

格罗夫将生产过程预想成一个你可以看穿的黑盒子。“指导性指标”可以提供在盒子内衡量过程的途径来观察是否有问题产生。

■一个“线性指标”允许你画一条逐月的“直线过程”，比如说，从面试大学毕业生开始直到达到设定需要聘用的人数的那一天。你就用这条直线来策划实际的过程。如果有什么不利的因素，就用行动去消除。

■一个“趋势指标”以时间来度量成果(将这个月的表现与以前几个月的表现相对照)，“并且都逐一与某个标准或者期望水平相对照”。

格罗夫发现，“认知未来商业趋势”的一个有效的趋势指标是交错图表。你对几个月的成果作出预测，并且每个月都进行调整。这个图表将你的最新预测与早期的一些预测并列在一起。这样，不仅能测试预测的事件，而且能测试预测本身的质量。

优化表现

你还需要一些指标来确定进行资源配置最合算的途径，即用最小的投入得到最大的产出。格罗夫建议使用以下五个关键指标：

注意：指标仅仅是为了让你利用它们来监控其他东西。集中于某一指标而忽视其他指标，将会产生不良后果。例如，专注于存货水平可能会导致削减库存以节约资金，没人会意识到这样可能会产生短缺，从而牵制了生产。应通过成对地考虑指标来防止出现这样的风险，这样你就可以同时衡量正面效果和负面效果——在这种情况下，就可以同时监控库存水平和短缺发生率

衡量成果

另一个错误就是衡量行为而不是衡量成果。不要通过一个销售人员嘴上所说的东西来衡量他，而要看他的订单数和成交率。你所衡量的应该是物质的，是可以度量的。通过努力寻找数量指标，这些原则可以适用于行政管理职能，也可以适用于生产。格罗夫给出了一个办公室工作的成果指标的例子。

这些成果或者数据指标，都必须与另一个强调工作质量的指标同时来考虑，例如：在衡量办公室清洁的地方面积的同时，你还应衡量清洁度标准。

对你所负责的事务的成果指标列出一个类似的表格，并且给每一个成果指标拟定一个配套的质量指标，并认真加以实践。

应用杠杆作用

管理者的成果就是他的下属和整个团队的成果。你可以通过应用和传递信息的方式，作出决定的方式，以及如何向正确的方向推动人们前进来提高成绩。

收集信息

在安德鲁·格罗夫的管理杠杆作用中，信息是关键的一点。他从标准报告和备忘录中收集信息，将之传达给公司内以及公司外(其他管理者、经济分析师、媒体)的人，并且听取顾客的反馈信息。

格罗夫获取信息的最可贵的方式是微服私访(“这是最容易被大多数管理者所忽略的方式”)。当你散步时，就可以在同时作个调查，即与人们交谈。在工厂里或者办公楼上花两分钟，往往相当于在办公室里待上半个钟头。不要因为所作的调查没有什么明确的议程而感到尴尬。你的目标是了解——从定义上看，意味着你无法提前得知你将要发现的事情。

特别情况下的联络是格罗夫最有明的信息来源，因为它们既快而且又及时。写报告是次要的，但是由于以下四个原因，它仍然具有相当的分量：

■提供数据档案。

■有助于确认特别联络。

■能抓住一些你可能错过的事情。

■他们能强制写作者考虑纪律。

格罗夫说：“写报告很重要；而读它常常就不那么重要了。”他甚至将这个观点应用于那些要求获取花费金钱的职权的一些请求报告中，此时“人们经历了许多自省分析，这些是很有价值的思想训练”。

直接获悉

英特尔的管理者们被要求到办司里平时不会访问到的地方视察。

在这项视察中，管理者们会检验内务，此时所有的东西都会被展示，包括实验室(如果有的话)，还有安全设备。整个视察过程可能花费一个小时，而他们将会对平时很难接触到的程序和人员有直接的了解。

作出决定

你需要根据你所能得到的最好的信息来作出决定或者参与决定，格罗夫说，这通常要花费更多的时间。这适用于两种情况：作出前瞻性的决定(例如资金管理)或应付困难和危机(人的问题或技术上的问题)。为了作出一个坚定和具有清楚方向的决定，你必须知道六个重要问题的答案：

需要做什么决定？

这个决定必须在什么时候作出？

谁能决定？

作出决定前需要咨询谁？

谁会批准成者否决这项决定？

需要将这项决定通知谁？

触动人们行动

将信息传递给下属或者同事同样重要——尤其是以格罗夫称之为“触动”(nudging)的方式。你可以用电话、短笺或者便条的形式，也可以在会议上给出意见。“你可以提倡一个更好的行动过程，”格罗夫说，“但是你不能发出指令或命令。”他认为一个“触动”(将人们推到你想让他们去的地方)顶得上一打的命令。

“触动”在会议上很重要，在一对一的时候也同样如此。会议就是一个收集和传达信息的“魔盒”，是为了作出一致的决议而举行的。作为管理人员，你的工作就是紧扣讨论主题，并且让你的下属和同事(最好是全部)都处于你的领导下。这就是管理杠杆作用的另一个实例。

应该为提高“杠杆作用”而努力地工作。谨记这个关键性问题。我正在进行的工作是否有益于帮助他人提高他们对于这个企业的贡献？如果答案是“不”的话，马上停止你的工作，寻找其他能真正达到这个目标的事情来做。

英特尔在存储芯片上的失败

存储芯片是计算机革命中无所不在的强力工具。在20世纪70年代，英特尔是存储器的开拓者——它所占有的市场份额几乎接近百分之百，并且由此获得了极大的成功。

当存储芯片从64位(意思是它们可以存储64个数字)发展到256位时，英特尔仍然保持着王者之位。但是，在20世纪80年代，一片阴云从东方飘然而至：日本人凭借他们高超的效率抢占了英特尔的根据地。

日本人的质量报告结果“超出了我们可能的想象。我们的第一反应是否认“……就像人们在这种情况下通常会做的那样，我们猛烈地攻击这些展示的数据”。当日本人在毫无所动地建造现代化的大厂房、削减芯片价格时，我们这样做只不过是浪费时间。尽管存在压力，但英特尔继续对研究开发进行投资，因为我们已经获得了领先优势；毕竟，存储器是我们的。”

当产生于1982年的IBMPC机创造了对芯片的巨大需求时，不变的战略暂时被证明是正确的，包括英特尔的第二代产品——微处理器。“接下来在1984年秋季时，一切都发生了变化。看上去似乎没有人需要再买芯片了。”订单剧减，库存激增。英特尔无法和日本制造商的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡。制定一个能遏制失误的新战略已经成了当务之急。

这个时候，英特尔正陷于“会议，没完没了的会议，争吵和毫无结论只是引发冲突的辩论”的困境之中，正在“继续失去更多的东西……我们正在死亡低谷中徘徊”。1985年中期，经过一年毫无目标的摸索之后，格罗夫和公司主席以及首席执行官(CEO)坐在他的办公室里，询间有什么已被证明是一个历史性的问题。“如果我们被踢出局，董事会又引入新的CEO，你认为他会怎么做？”穆尔毫不犹豫地说：“他将使我们被遗忘。”格罗夫作出的反应是面无表情地盯着他说：“为什么你和我不走出这扇门，回来自己做这些？”

这个重大的决定，即放弃曾经创造了英特尔的产品，在后来吸引了几乎所有的注意力。然而随后发生的事情更加重要。格罗夫不但要冲破高层执行官中迷惑而又严肃的反对者的阻力，而且还要找到另一个可替代的策略和产品。整个退出过程和将英特尔的所有精力放到微处理器上的过程花了一年的时间。幸运的是，这时英特尔已经在准备生产386了，而且它“变得非常非常成功，到现在为止，它是我们曾经推出的最成功的微处理器”。

又过了一年时间，公司才再一次盈利。英特尔作为存储器之王的地位无疑已经逝去，但是，英特尔微处理器帝国以29亿美元的销售额踏上了高速发展的道路。

“如果我们没有改变商务战略的话，我们的经营状况一定会糟糕透了，我们将会扮演毫无意义的角色。”

——《唯有偏执狂才能生存》