业务流程管理与ERP的关系

业务流程管理与ERP的关系

赵卫东

ERP软件的发展背景要求企业进行相应的业务流程变革。ERP最早是从西方发达国家传入我国的，它们是典型的市场经济运行模式，因此，当时的ERP软件正是为了适应市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。而我国目前还处于从传统的计划经济向市场经济过渡的阶段，市场经济的发展还很不成熟，许多企业的管理方法和管理手段很落后，“中国式的东方管理”与西方发达国家差异也很大，这就要求企业在应用ERP之前，首先要按照ERP软件蕴含的先进管理理念对现有的业务流程进行梳理。

现在很多企业认为已实施的ERP项目没有收到预期的效益，主要原因之一是ERP厂商们急于推销产品，让企业在没有对流程进行分析、优化和改造的前提下急于上线ERP项目，应用系统与流程没有整合是信息化项目的大忌。在实施ERP项目时，究竟是改软件，还是变业务，这个问题的争议颇多。

对于管理基础比较好的企业，其流程比较规范，或者是有特殊要求的流程，都可以通过在适当范围定制的方式，使ERP系统适应业务的需求。但对于国内大多数的企业而言，管理尚欠规范、科学，多数的情况应该是先对企业的流程按ERP产品中固化的流程进行梳理后，才实施相应的ERP系统。很多企业ERP项目失败的原因，就在于以自我为中心，认为ERP系统是为企业服务的，需要按企业的需求定制。

有这样一个例子。随着业务量的增长，马尔精密仪器企业庞大的数据管理无法再通过传统的财务软件、Excel等管理工具有效地进行。此外，传统的管理方式没有标准化的流程，很容易出现数据疏漏等人为因素造成的失误。企业的管理层决定上一套ERP系统来管理基础数据和业务流程。在经过漫长时间的选型后，企业决定采用能满足业务需求的四班企业。接下来是三个月的ERP系统实施期，首先是项目的启动阶段，成立项目小组，确定切实可行的实施方案。项目实施方案确定后是硬件设施的准备，包括系统安装和系统培训。接下来是现有流程的分析和新流程的定制阶段。这个阶段是最具挑战性的，因为ERP有自己的理念，而马尔企业多年以来已经形成了习惯性的流程，这些流程和ERP系统存在着某些矛盾。这个阶段主要依靠管理层的推行能力。最终通过改善过的企业流程基本上是向四班ERP系统中要求的标准化流程靠拢。然后是财务人员和生产管理人员的集中培训，最后录入数据。在谈及ERP成功实施的经验时，马尔精密仪器企业的总经理余劲松先生强调了“先固化、再优化”的理念：很多ERP产品的标准化流程是经过一定时间的实践，验证是合理的，项目在开始的时候不应该做太多顾客定制化的工作，那样会造成整个项目的不稳定。因此企业高层排除了许多习惯性的东西，按照四班的标准化流程来进行流程改进，整个实施过程就比较顺利。

业务流程管理不是一蹴而就的，而是伴随着企业业务的发展不断进行的。在ERP项目上线之后，业务流程并不是永久固化的。因此业务流程管理是一套方法，而不是一成不变的固定模式。流程需要通过资源合理配置和员工的活动实现企业的价值和目标，而企业的价值、目标、资源配置和员工活动之间紧密相关，面对柔性和速度要求的企业竞争压力，企业的业务管理人员必须熟悉流程，把握流程的特性，加深对流程的认识，因此在信息化中必须注重业务流程管理。