超级柜台运营模式与网点转型中的风险防控

超级柜台运营模式与网点转型中的风险防控

梅宏

梅宏

天津财经大学会计系在职研究生

摘要：本文通过对银行运营中所面临的一些问题做出简要的分析，提出改善运营管理的建议与措施，使银行重视运营风险管理，同时结合网点转型全面提升经营业绩。

关键词：风险管理；网点转型；超级柜台

随着商业银行网点转型步伐的不断深入，超级柜台这种新型作业模式逐步掀开其神秘的面纱，这将使银行的作业水平向智能化方向迈进。但同时，在商业银行的内、外部风险日益恶劣的形势下，控制风险、积极推进网点转型，关系到银行的发展前途。对银行的发展十分重要。本文将通过对银行运营中所面临的一些问题做出简要的分析，提出如何改善运营管理的建议与措施，使银行重视运营风险管理，同时结合网点转型全面提升经营业绩。

一、“超级柜台”运营模式推出背景

银行营业网点作为提供温馨式、互动式服务的有效途径，是当前业务量最大的服务渠道，更是银行综合实力的具体体现。如何完善服务方式，推进业务发展及增加竞争优势，使网点从交易核算型向营销服务型转变，成为银行经营转型的首要环节。据调查，85％以上的客户首选银行物理网点渠道，选择其它渠道的只有13％，而且在多项选择中，网点的服务平台在所有客户中要达到90％以上，因此网点仍是银行产品最重要的分销渠道和服务平台。

由于大部分营业网点受市场环境、客户资源、内部人财物投入资源等客观因素，经营发展水功能定位仍然以交易核算型为主，即主要时间花在从事不产生或较少产生价值的存取款服务、简单收付等工作上，网点作为客户关系经营维护、复杂金融产品销售的渠道作用、通路功能，并没有得到充分发挥，具体来看，网点存在以下问题：

（一）网点员工主动营销意识不强

作为与客户直接接触的一线柜员，在识别客户、营销产品方面往往比理财经理更具优势，柜员是否善于识别高价客户，是否善于挖掘客户的理财需求，对于提升网点业务水平意义重大。但是大部分柜员仍然以核算职能为主，主动营销的意识不强，并且由于柜面业务较繁忙，在很大程度上影响了柜员主动营销的积极性。总的来看，网点销售型员工的数量、质量尚不能匹配具有较高需求的优质客户。

（二）与客户的信息交流受阻

网点基于传统安全保卫等因素考虑，均建立了严格的隔离措施，这种传统的柜台模式使员工和客户产生了隔阂，更隔离了两者之间面对面的信息沟通。由于信息沟通受阻，造成柜台员工完全处于被动的服务状态，员工只能应付客户要求，无法对客户进行业务分流和主动营销，不仅丧失了很好的产品营销机会，同时也无法给客户提供良好的互动式服务。

二、“超级柜台”运营模式的推出

（一）“超级柜台”的简介

“超级柜台”是商业银行根据自身业务特点研发的“超级柜台”新型运营模式。“超级柜台”打破了传统的银行业务处理流程，通过硬件设备的集成和软件系统的整合，采取“大堂现场引导、客户自主办理、后台专业审核”的新型业务处理模式，实现绝大部分个人客户非现金业务的快速处理，彻底改变了银行柜面业务流程填单多、签名多、流程较繁琐的现状。“超级柜台”操作快捷简便，客户可以自主发起业务申请，处理速度普遍提高4至7倍。如柜面原需耗时20分钟的个人开卡联动五项签约，现在只需要不到4分钟的时间。客户经理通过使用“超级柜台”可提供咨询、营销、交付的“一站式、互动式”服务。未来，在符合监管要求的基础，还可以支持离行式服务。

（二）“超级柜台”运营模式与网点转型的关系

1、人员配置向销售型人才转型

“超级柜台”运营模式将减少柜面人员的需求数量，解放大量人力资源补充到客户经理队伍，在咨询导服区，要配备专职大堂经理坐班服务，和简单业务的营销；在自助服务区，配备专职指导人员，为客户进行业务指导，分流柜面人工业务，日常简单交易客户可以通过“超级柜台”完成；在理财服务区，则要配备更多的理财经理为客户提供一对一的服务；柜员的工作职责也将从单一的柜面操作向客户营销转型，因而柜员可通过掌握基础的理财知识，利用自己与客户直接接触的优势，承担起发现、营销和维护个人高端客户的职能，对客户的一些特殊需求及时向上级反映并一同研究解决方案，从而提高银行在个人高端客户市场和金融产品创新中的竞争力。

2、客户系统与运营系统结合，优化系统，进行高质量的信息采集

“超级柜台”在服务客户的同时肩负起了客户信息采集的任务，和客户部系统的对接将解决营销的盲区，将客户的购买意愿进行整合，有针对性的进行营销。传统的不分产品不分客户流水作业型客户服务，已经不能适应当前客户需要，也蕴含着极大的服务成本、管理成本的浪费。为此，客户服务要紧紧围绕有利于促进销售，有利于提升优质客户服务体验，逐步走向分产品分客户，有利于产品销售、客户关系管理提升的营销型服务；要从不计成本不分对象的无差异服务，走向分级服务，即为大众客户提供标准化服务，为中高端客户提供个性化服务和增值服务；要从不加筛选不加过滤的高成本柜台服务，走向分渠道服务，即简单业务通过电子渠道服务，非现金复杂业务通过“超级柜台”服务，现金复杂业务通过封闭式柜台服务，专业理财咨询通过理财室理财中心服务，从而在整体上，使服务资源得到更加合理高效的优化配置。

三、“超级柜台”运营模式下的风险控制

“超级柜台”重构了银行传统的风险控制模式，客户身份由后台专业人员集中审核，客户指令固化在流程中，银行卡和K宝由设备直接自动发放给客户，保障了业务办理的安全性。具体风险防控要点：

（一）营造适宜的风险管控环境

首先，各层级应充分认识到会计运营操作风险管理的重要性，要对会计运营操作风险全力支持，并持续进行会计运营操作风险管理的资源投入，才能保证该项工作的有效进行。其次，要倡导全员的风险防控意识，引导全员树立对风险防控的认同感，使全体员工都了解风险管理的重要性，掌握内控要点，自觉肩负起防范风险的职责，努力发现问题和风险，而不是掩盖问题遮蔽风险，形成自觉用金融法规和内控制度约束自己的意识。

（二）整合监督方式，集中监督职能

通过对稽核、监测、对账三项职能管理手段、方式和渠道的整合，将分别控制向集中控制转变，逐步统一风险监测流程与标准，提高监督效果。商业银行应根据会计运营部门和审计稽核部门的工作职责，优化两个部门的监督手段和监督方式，整合重复的监督内容、监测规则和参数，力争做到各有所重，各具优势，互为补充。同时，建立跨部门、跨机构的风险管理专家团队，分析风险状况、管理并适时优化稽核模型，检测规则、参数和作业模式，解释风险产生的原因，确定整改重点和措施。

四、网点转型、“超级柜台”模式的推出与风险防控是不可分割的整体

网点转型、超级柜台模式的推出与风险防控是不可分割的整体。网点转型是一个系统工程，涉及到多部门、多层次协调配合，而业务流程是客户业务办理过程中的核心和具体内容，只有实现业务流程优化，才能达到真正意义上的网点转型。一是通过科技手段减少管理耗时，业务内控管理不断增加，体现在业务流程不断升级，增加了业务办理环节，造成办理时间过长。网点业务流程转型过程中应该通过科技手段的运用，实现风险控制与方便客户、营销客户相统一，“超级柜台”运营管理模式的推出很好的解决了业务办理耗时的问题，使网点的工作重心由业务办理向服务营销转型。二是增加和完善自助机具功能。要充分利用ATM、多功能交易机、电话银行、网上银行和大堂经理制，来积极引导柜台简单业务向低成本的电子化渠道迁移，一方面帮助降低柜员交易处理性劳动负荷，降低网点柜台业务成本消耗，明显提高网点业务处理效率与节奏，另一方面也使业务流程的客户端界面更加优化，减少客户等候时间，减少对客户时间与耐心的消耗，进而使客户满意度、忠诚度提高。三是在全新的运营模式下，风险防控工作意义重大，脱离风险防控的网点转型必将走向失败。

参考文献：

[1]祁洁.浅议商业银行会计运营操作风险管理.管理观察，2011.

[2]刘雪玲.农业银行网点转型研究.

[3]对基层农行网点转型的心得.