西非区域市场经营人员属地化建设浅析王令芳

西非区域市场经营人员属地化建设浅析王令芳

王令芳钟艾阳

中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司浙江杭州311122

摘要：随着国际工程市场竞争的加剧，属地化的经营模式逐渐为大多数工程类企业所认可并付诸实践，而人力资源属地化对属地化建设具有重要意义。通过对华东院西非区域市场经营人员属地化（包括中方员工本土化和当地员工属地化）存在的问题和原因的结构化分析，分别针对性的提出改进意见，以期更好推进企业属地化战略的实现。

关键词：国际业务；人力资源；属地化；国际化

1.引言

为响应国家“走出去”和“一带一路”政策号召，国内大批工程类企业走出国门承接国际业务，并取得了较好的成绩。而随着国际工程市场竞争的加剧，项目利润空间大幅度削弱，属地化的经营模式逐渐为大多数企业所认可并付诸实践。在市场经营属地化、施工分包属地化、设备和材料采购属地化等一系列属地化实践中，人力资源属地化最具提纲挈领的意义。实施人力资源属地化管理，可以提升企业经营和项目管理水平、降低人力成本，有利于提升企业形象、深入开发当地市场,促进企业在所在国的持续经营。

电建华东院早在2012年即成立尼日利亚子公司广泛开拓中西非区域的各类市场，近几年已成功实施了多个水电站相关项目。笔者结合当地市场开发过程中的一些思考，对当地属地化管理现状分析和改进建议发表一点浅见。

2.西非区域市场经营人员属地化的现状和问题

西非区域市场经营人员属地化问题由中方员工的本土化和当地员工的属地化两个子问题组成。

2.1中方员工本土化现状和问题

（1）市场开拓初期人力资源配置跟不上，体制机制待完善。目前尼日利亚子公司配备人力资源较少（其他各国别市场类似），需要继续完善人员配置、薪酬激励以及医疗后勤保障、EAP计划等管理体系，实施因地制宜的管理理念和方法。

（2）国际业务能力欠缺，跟踪培养力度不足。国内的项目管理经验不能直接套用到海外项目，中方经营人员跨文化沟通协调经验不足，中式思维惯性较强。西非区域多为法语国家，中方人员语言能力不足导致沟通不畅，可能直接影响市场营销、合同谈判，严重可带来经济损失。国内传统的培养培训手段单一，或者理论有余实践不足，不能立即形成一批合格的海外市场经营人才队伍。

（3）缺乏长效激励和二次创业的斗志。中方员工在本土化经营中，当地政治、经济、法律和思维方式的差异都会给中方人员带来不适；当地的医疗条件、社会稳定等都给中方人员带来很大的畏难情绪；海外业务开拓需要长时间驻外，夫妻长期分居、子女教育缺失等系列问题也是工作和生活较难平衡的关键点。以上都带来现场中方管理人员心理建设难度大，队伍不稳定，对异域文化的融入不足，扎根属地的意识和决心不强，缺乏二次创业的斗志。

2.2西非区域当地员工属地化管理现状和问题

（1）整体素质偏低、技能不足。尼日利亚人力资源素质总体偏低，技能水平不足、工作效率低，须对招聘的人员进行长时间技能培训和职业引导才能上岗，这种较中方员工的差异易使管理者产生抵触情绪，影响子公司经营管理的和谐稳定。

（2）属地化人力资源管理经验和方法不足。中方管理人员对当地劳动用工法律，包括工作时间、工资标准、工资支付、福利休假和解雇赔偿等方面存在的差异缺乏深入的了解和认识；具有专业技能的当地员工，其薪酬福利待遇还不能有效满足员工需求；对于当地员工缺乏系统培训计划和职业发展通道。

3.市场经营人员属地化建设的建议

市场开拓前期，以中方员工本土化为主，当地员工雇佣为辅；市场相对稳定之后，逐渐转移为经营人员数量上以当地员工为主，中方员工专业技术人员为辅的属地化管理模式。

3.1中方员工本土化建设的建议

（1）对中方本土化员工的培养搭建独立的管理和培养体系并规模化培养。以人才培养为主，引进为辅的思路高度重视并旗帜鲜明的选拔并培养一批属地化队伍骨干人才。选拔一批具有能力和意愿能从"入乡随俗"克服"水土不服"适应强的中方员工、作为属地化骨干，系统的从懂技术、会管理、能沟通多方培养，对其在晋升通道，薪酬待遇和福利保障上大力倾斜。在各个区域适当加大人力资源投入，形成群体互帮互助。

（2）倡导中方管理人员跨文化软着陆。倡导在实践中学习的人才培养模式，充分利用当地资源，加强社会交流和能力培训培养，如语言、技术、项目管理等方面的培养。或者潜在人才输送到成熟区域本土化培养再输送的方式进行培养。

（3）加强文化引领，辅助EAP员工援助计划，加强中方员工心理健康建设。针对外派人员所面临的家庭问题，企业可以实行优先安置，鼓励外派人员家属随任、探亲，并解决好家属探亲的费用问题。给外派人员提供心理辅导和咨询，提供一些健康资讯。解决外派人员后顾之忧并提供良好的薪酬福利激励激发人才产出。根据外派人员所在国别不同安全风险系数给予对应的补贴标准，根据员工贡献大小给予形式多样的货币化或者非货币化奖励。

3.2当地员工属地化管理的建议

（1）提高属地化管理认识，健全属地化管理体系。以某一国别为模板，充分调研当地人力资源及相关法律法规，结合项目实际情况和国别市场特点，制定系统、完备、可操作性强的雇佣、管理流程，保证当地用工管理合法化、制度化和规范化。在此基础上模板化完善其他各国管理框架，统一管理思想和架构，与当地政府和部落建立良好的关系，借力妥善处理当地员工管理中出现的矛盾。

（2）重视人员激励，选用育留全过程管理。招聘选拔一批符合要求的当地管理人员，开展上岗培训，使其能尽快投入工作岗位。薪酬考勤等制定明确的制度标准，建立绩效考核、技能等级考评等，与薪酬或者晋升挂钩激励当地骨干员工。定期开展文化融合交流或者培训适度输入“中国式”的工作理念逐步渗入当地员工当中，引导当地员工逐步适应、自觉遵守。

选聘或提拔当地有一定知识水平和管理工作经验的人员充实到所在市场国别/项目部担任管理岗位，并赋予适应其职务的管理权限和信任，充分调动当地员工的积极性，发挥他们熟悉当地政治、经济、财税、法律、技术标准和文化习俗，具有信息和人脉关系等优势，逐步降低企业对国内管理、技术、劳工的依赖。

（3）学会“借船出海”，规范对当地员工管理，弱化风险。寻找国内或者当地具有丰富经验的人事代理机构或者咨询公司，进行战略合作，对人员管理进行外包，最大程度降低用工风险。寻找国内或者当地具有资质的医疗保障机构，做好随行医疗保障，保障和员工的安全。

（4）加强培训，形成稳定的属地化队伍。定期组织当地员工进行专业技能或者管理健康类培训。项目人员在语言、文化、饮食、制度、工作思维习惯等方面往往存在诸多差异，借助培训，创造一些消除因以上问题带来工作过程的矛盾，提升管理效率，增进合作感情。或者选派参加当地或者到国内一些培训作为休假福利，提升骨干员工的忠诚度。

（5）寻求“战略合作”，构建和谐稳定的劳动关系。与当地政府高校合作，搭建人才输送和联合培养平台，建立形式多样的员工沟通平台，创造良好的跨文化合作氛围。在管理当地雇员时，尊重当地的文化习俗、宗教信仰，用人性化、精细的管理方式替代当前过于粗放的管理模式，让当地雇员从心底里接受企业。

属地化是中国工程类企业“走出去”后迈向国际化的一条必经之路，要充分发挥人力资源属地化管理的引领作用，让中国企业出去“走得出、走得好、扎得稳”。此外，企业还应在自身探索同时，积极借鉴其他欧美企业成熟的属地化管理经验，因地制宜的将采购属地化、经营属地化与人力资源属地化结合起来，使其相互促进、协同发展，更好的实现企业属地化战略。

参考文献：

[1]陈喆.关于国际工程属地化经营管理的探讨-以拉美地区例[J].现代国企研究,2016(6)

[2]彭勇.实施“一带一路”更需属地化经营[J].国际工程与劳务,2015(5):82

[3]赵君.国际工程市场属地化经营研究[J].工程管理,2015(13):137