销售贸易公司在传统石油公司中的战略定位和价值构成

销售贸易公司在传统石油公司中的战略定位和价值构成

姜闽川

中海石油化工进出口有限公司北京100027

摘要：随着今年石油消费主市场的不断东移，中国进口量的逐步攀升，主要产油国纷纷投入更大关注和人力去研究如何占据远东能源市场更多的份额，中资石油公司成为市场主力军。2014年下半年全球能源市场价格持续暴跌，于2016年一季度触底，以上游产业为主营业务的主要石油生产商经过长期的低油价煎熬后似乎看到了生存下去的曙光。通过见证石油市场2007年至2017年十年间两次的大起大落，倡导“资源为王”的业者在这波行情后应适时考虑从变革自身以更适合行业竞争特点的角度，加以规避这种市场剧烈波动风险。尤其是强化销售贸易中游业务的战略倾斜。

关键词：石油销售贸易；中游战略定位；中游价值构成；传统石油贸易

经过十多年贸易人的耕耘和努力奋斗，中资石油贸易公司实现质的飞跃，地球上各个地区的石油期现货市场都已不仅仅是有中资石油公司的身影，而是成为市场主力军。随着今年石油消费主市场的不断东移，中国进口量的逐步攀升，主要产油国纷纷投入更大关注和人力去研究如何占据远东能源市场更多的份额，而目前国际石油现货交易也以中国的节假日为“休市”期，如此更彰显中国市场的重要。

2014年下半年全球能源市场价格持续暴跌，于2016年一季度触底，以上游产业为主营业务的主要石油生产商经过长期的低油价煎熬后似乎看到了生存下去的曙光。市场参与者对未来价格的分析各有见地，但有一点各界是基本达成共识，即石油市场基本面为供大于求。通过见证石油市场2007年至2017年十年间两次的大起大落，这里不再去分析大家已经谈论经年的油价波动背后的原因，倡导“资源为王”的业者在这拨行情之后应适时考虑从变革自身以更适合行业竞争特点的角度，加以规避这种市场剧烈波动风险。

人才战略完成销售贸易公司稳步发展的人才条件

首先明确一个概念，我们通常说的人才不仅都是在“德才兼备”方面有明确的要求，且在销售贸易公司的行业机制下筛选出的德才兼备，对公司、集体、团队有足够忠诚度、归属感的年轻后备力量，加入到重点培养的业务骨干群中，进而在实干中选拔出贸易人才，是一个谨慎且较漫长的过程。即使一些年轻的业务骨干人才凭着聪明才智有幸被选入业务前台，负责直接和供应商、外商、炼厂、客户、船东、贸易中间商、库区等等的商务谈判，从事完成销售、采购、运输等“保产、保供”的基本一线任务，但是通过市场长期或特殊事件的检验后，年轻骨干会因为各种不同的原因分流并被重新归类，不管本人是否愿意，贸易一线市场在无形的竞争硝烟中一度一度演绎适者生存的道理。国际石油贸易行业中这个独特的检验人才的过程，概括说即石油贸易界人士都认可的Trader才是合格的贸易人才。

销售贸易公司业务职能分为业务前台、执行中台和辅助后台，每个平台都需要人才的脱颖而出，都有价值的创造。其中业务前台的贸易人员（Trader）是人才中的佼佼者，可谓百里挑一。而公司的主营业务保持既有的经营发展定力，十多年的历练，中资石油公司已经培养和拥有了一批优秀的国际化石油贸易人才，人才是贸易公司在没有硝烟的战场上立于不败之地的至关重要的基础。中资石油公司已拥有上下游资源价值优化的能力。

销售贸易人才在石油公司创利的过程中起到至关重要的作用。作为销售贸易为主业的石油贸易公司，主要资产只有一个，即贸易人才中的“人”。Trader能够在充分市场竞争的环境中把上游的产品销售到价值（价格）最高的市场客户手中；能够总览全局，在全球不断波动的石油价格中及时获取到性价比最好的下游生产所需的原油资源；能够通过期指货套期保值手段化解上游产品滞销的压力和锁定下游原材料的成本；能够捕捉住市场区域价格波动的转瞬时机完成跨区域贸易套利；能够遵守公司的风控管理制度，在交易过程中，把保障资金安全、保证回收货款、确保交易的全流程可执行、物流环节的可操作等等举措都潜移默化地习惯性地转化到谈判与签约的每一处细节；能够在公司授权范围内决策和承担一定的风险为公司获取可控可预知的“投机收益”，有足够的团队领导能力带领中、后台人员共同实现风险收益。

通过以上对贸易人才所具备能力的分解，人们不难想象为什么外资贸易公司会在激励策略上倾向重奖Trader，一般情况下会给予Trader提成其所创造的净利润的权利。因为Trader是其创作利润的核心，中后台都是围绕Trader完成本职工作，起到服务、监控和支持业务的作用，完成Trader所“发现”的贸易机会创造的贸易利润的入账流程。所以，Trader在公司及市场上的地位是受人尊敬的高收入者。

以石油贸易为主业的国资贸易公司和一般意义的私有化国际石油贸易公司在这方面存在差别。首先，国资贸易公司普遍采用直线职能型组织管理结构，业务部门负责履行前台职能，和其它起到中、后台执行、财务和监督作用的部门处于平行的行政层级地位；其次，国企性质的贸易公司因集团战略定位的原因得不到足够的资源投入，特别在薪资方面还缺少符合行业发展特点的人才激励政策和培育人才土壤的优厚环境，贸易公司的经理只能把有限的资源全力投入服务于上游和下游所代表的更加宏大的实业，结果是贸易公司成为主业的辅助和服务商，贸易的巨大潜能还没有多余“精力”和足够的高端贸易人才去发扬。

要说明一点，意欲有所作为的国资贸易公司除了力争获得集团的政策外，这种常用的管理模式还是存在短板的，该模式使贸易业务全流程各个环节之间存在了清晰的职责界限，容易产生脱节和矛盾，管理人员会花费较大的精力协调权力纠纷、责任归属不清、横向沟通效率不高、信息传递慢、部门间目标不统一而产生的矛盾等等问题。这些问题约束了这类贸易公司的市场竞争力。

国企始终重视对贸易人才的培养，基于多年石油贸易市场先行者的经验，国资贸易公司对贸易人才的发掘、历练、建立梯队的行业既有周期规律已了然于胸。如果能参照市场“成功人士”具备的各种特点，发现那些德才兼备，品性超凡的年轻人作为重点历练对象，不失为一种公司自身培养人才的捷径或是有效培养机制。在目前管理模式和激励机制没有对轨国际标准的背景下，引入贸易成品人才既不现实也蕴含风险，原因是多层次的，一是成品人才市场价格太高，要价对公司既有的薪酬体制是颠覆性的，除非公司已经要进行彻底的改革；二是成品人才对公司管理模式、风控理念等软件的应激性较高，即使公司能付高薪，但水土不服亦可能留不住人才或人才发挥不出所获薪酬的价值；三是中低薪“挖”到的成品人才有极高的概率是请到了资历较浅或品行有缺陷的从业者；四是成品人才对风险的认识和承受力不同于传统的国企贸易公司的管理理念，国企以稳健经营和实现长期收益为目标，没有那种国际上普遍认可的“挣钱分红亏钱走人”的风格。然而，高风险和高收益是Trader们常有的经营思维，Trader亏了可以自行走人，但又有几个公司能承受亏损呢？所以控制和明确外聘Trader的经营权限和最大驾驭风险估值是公司必备的能力。至于挖掘销贸储运融一体化更高技术含量和更深层次利润获取的能力，还需要在内部培养的贸易人才绝对数量上取得可喜的突破。

贸易公司成为“中游”的物质条件

销售贸易公司销售上游的产品和供应下游炼化企业生产所需的海外资源是履行产业“中游”的基本服务职能，因为销售和供应所能为销售贸易公司本身创造的价值是赚取应得的但却稍显微薄的代理服务费，主要的利润产出将体现在上游和下游产业。石油价格高的时候中海油上游利润丰厚，而炼化利润好的时候利润流向下游的炼化产业。作为中游的进出口公司所担当的业务链利润没有大起大落的现象，但却持续优化着上下游产品的价值，使上游的销售收入更多，使下游的利润更好。以下将逐一介绍销售贸易公司在传统石油公司整个价值链中的特色价值创造。

值得一提的是，有经济实力的销售贸易公司都在积极涉足码头、仓储、管道等物流设施，它不仅标志着传统石油公司“销贸储运融”战略格局思维的初步形成，同时让销售贸易公司在国内市场和国际市场上拥有了跨入国际一流石油贸易公司行列的物质条件。

销售贸易公司对价格波动和品质价差的领悟使得对“销贸储运融”中的储、运两板块对促进贸易的意义理解更加深刻，公司向仓储、油运行业的延伸是集团综合利益最大化的必然，可以实现“保产、保供”理念更多的价值内涵，利用“贸易”的能力辅以“储、运、融”的功能将挖掘上、下游产品价值推到新的高度。

“风控至上”理念打造贸易领域牢不可破的防火墙

销售贸易公司提出“风控至上”工作理念是执业本分，按照这个理念建立组织架构，编制公司制度和风控管理体系，固化业务流程，开发贸易系统。通常销售贸易公司最高风控管理权力机构是公司风控管理委员会，公司须下设风控岗具体执行和监控实施公司的风控管理职能，对公司的风控管理体系中涉及的具体制度规范、客户及供应商交易对手名单和授信额度的限定、客户信用风险监控和市场风险监控、期指货套期保值实时监控、交易实时审核、合同条款法律审核、贸易系统的开发等等。

人才固然可贵，然而人才在公司限定的风控管理体系的框架内从事贸易经营活动更为重要，这是保证公司长期稳步安全经营的基础。基于前辈的奠基，绝大部分国资销售贸易公司已完成销贸业务整合，在之后享受集团大发展的同时，风控管理理念已经深植入了贸易链条的每一条毛细血管，风控已经不是风控人员的风控，而是全体销售贸易公司员工每一个岗位自觉或不自觉地按流程遵循的工作原则及工作习惯。在现今信誉成本居高不下的时代，将销售的货物资金回收和将花钱采购到的货物送到炼厂仓库，做到多年万无一失，是值得特抒一笔的优良业绩。只有风控体系中流动的资金安全了，风控才是有效的。

销售贸易公司致力于实现上游产品的最优价值实现

石油的价格主要受控于世界石油资源的供需平衡，不论是经济走势、美元汇率，还是地缘政治、生产技术革命，一旦促使这种均衡被打破，轻则导致地区性石油价格的大幅波动，石油资源由价格低估地区流向高价格地区，重则产生油价扭曲，持续较长时间进而可能引发全球结构性的经济危机。石油品质天然存在差别，品质差异体现在油价上少则差距几美元，多则10几美元，高油价时代的品质价差甚至达到20-30美元。过去销售的概念是油田生产多少就销售多少，供应的概念是炼厂需要什么就采购什么，价格随行就市，靠天吃饭。国际贸易是高手的竞技场，那种“会卖白菜就会卖油”的旧想法早该丢进计划经济的垃圾桶了。

在销售和市场运作过程中，价高者得的市场规则有时仅仅是在门槛以内的规则，即市场客户必须满足跨入行业准入的高门槛设置的诸多“苛刻”条件才能享有竞价的权力。成熟的销售贸易公司在长期的国际市场的锤炼和学习中，对行业内规则已融会贯通，对信誉风险、市场风险的管理手段处于先进水平。公司可以主动且逐步地将国际市场行规引入到了国内市场客户的开发和管理，采用科学评估客户炼厂信誉和资金实力的办法为保障销售资金回收采取一对一式的售前及售后的风控措施。客户群的扩大，增加了公司的管理难度和维护重要客户关系的难度。国内石油市场放开后，对地方炼厂的研究须深入且持久，对地方炼厂的生存压力要心知肚明。

只有参与到真实市场竞争之中，销售贸易公司才能体会到走出垄断光环后自身的战斗力，才能从人才、装备资产、资源与渠道、文化软实力、管理体制机制、风险控制能力和水平等多方面检验公司综合实力。

“保供”实现与下游炼化企业共同成长

凭借销售贸易公司的海外贸易平台，不仅能保障海外获取的油田的生产，同时能将获取的份额原油和一手长约资源安全运抵国内市场，确实履行起国家石油公司通过贸易获取资源，保障国家能源安全的职责，这是国资销售贸易公司的“资源战略”。

当企业产能达到一定的规模的时候，自己生产的原油供应自己的炼厂往往成为不经意存在着的误区。不论上游产品的价格高或低，直接的内部供应都没有经由中游产生的销售贸易产生的增值利润。道理比较简单，资源价值没有最大化，毛利只是通过内部定价流向下游或上游。这个困局是可以通过销售贸易公司的贸易能力加以破解的。

结束语

不容置疑，销售贸易公司是传统石油公司中充满热情、斗志昂扬的团队，在销售贸易战线上兢兢业业，借助现时代国家“一带一路”的战略，销售贸易公司的贸易团队到了施展才能的时候。