检验科员工结构现状分析

检验科员工结构现状分析

张洪波刘丽陈丽

张洪波刘丽陈丽(华中科技大学同济医学院附属同济医院检验科湖北武汉430030)

【摘要】随着医院合同制员工的增加,我科的人才结构发生了较大的变化,多种雇佣关系:正式在编员工,培训选留员工,合同制员工和内聘员工并存。,这种多人事关系的人才结构逐现其问题。本文通过对我科人才结构的分析,了解我科现有人才结构的现状,分析其利弊,并给出合理的解决方案,确定合理的人才战略,以更好的优化我科的人才结构,从而促进我检验科长足稳定的发展。

【关键词】检验科;人才结构;人才战略

【中图分类号】R197.3【文献标识码】B【文章编号】1008-6455（2010）10-0011-02

近年来，随着科室的快速发展，科室对人才的需求越来越急切，同时考虑到人才成本，医院对合同制员工招收的比例日益增加，这样科室人才结构由单一的正式在编员工向正式在编员工、培训选留员工,合同制员工,内聘员工多种人事类型转化[1],随着非正式在编员工的比例的增加，其弊端也逐渐显露出来:（以下为科室人员结构表，“正式”包括正式在编员工和培训选留员工，“合同”包括合同制员工和内聘员工）

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1同工不同酬

从表格中可以看出检验科以本科生员工为主体（历史因素决定40岁以上员工也占相当的比例，如图占第三位），两者的比例占21∶17，而员工和医院的雇用关系决定着员工的薪酬等级(例如:正式在编员工的奖金系数为1,而合同制员工的奖金系数为0.3)，而在有些岗位其日常工作性质又是完全一样的，同工不同酬的现象很明显，这会使得合同制员工心理失衡，并成为了此类员工工作缺乏积极性的诱因；正式在编员工也形成了职业错位，觉得自己是通过严格招聘进入我科却和合同制员工做同类的事，没有成就感，和自己的目标价值不匹配，容易造成员工流失。与此同时，这种奖金分配体系与最新的《劳动合同法》相违背[2]，新的《劳动合同法》明确规定同工同酬，所以在这一点上今后容易留下法律隐患，带来不必要的麻烦。同时，由表中可以看出年龄段为：20～40岁的合同制员工占有相当的比例（约1∶1），在未来的5-10年中，这些年龄段的人将成为工作中的主体员工，会使得上述提到的矛盾越来越白热化。

2对合同制员工的培训疏忽引起其对医院的文化认同度不高[3]

医院从战略发展的角度只对正式在编员工给予机会，如进修学习，合同制员工在这个环节上相对被动，即便是一些优秀的合同制员工制员工也得不到培训机会，这对合同制员工的积极性会造成影响，让合同制员工内心对科室有抵触情绪，造成对科室的文化认同度不高，由此而带来的负面影响是新的改革措施出台时容易受阻。以至给科室的创新发展带来影响。文化的载体是人，而当人的结构发生改变时，你的文化也要发生改变，而现在合同制员工的比例在增加，但科室文化的主基调却未发生变化，或者说两者不匹配由此而带来了合同制员工对医院文化的认同度不高。

3能力评估相同的员工得不到相同的提升机会

在现有的考核体系中，对正式在编员工和合同制员工的考核体系是相同的，但是，一方面同工不同酬；另一方面，科室对人才的提拔上却对正式在编的员工有倾向性，如合同制员工缺乏对中层管理岗位的竞争优势，或者说科室还没有制定出公平的岗位竞争制度，这种双因素使得合同制员工对自己的职业生涯规划缺乏方向性。员工的迷茫诱发员工的抱怨增加，使整个组织情绪低落，士气不高，从而阻碍科室的发展。

4合同制员工缺乏合理的地位评级而对医院没有归属感

由于多因素的制约（如前面所提到的奖金分配系数，学习机会等）,合同制员工在科室的地位缺乏合理的评级，合同制员工通过自我学习能力达到一定的高度甚至超过正式员工，但其和科室的雇佣关系制约其发展，让其自身没有正式员工的优越感，心理地位评级相对较低而对医院对科室没有归属感，进而在科室缺乏主人翁的责任感，随着合同制员工的增多，文化的载体——人（缺乏主人翁的责任感）也相应增多，这样势必会影响科室的文化，不利于科室的长期发展，同时在这样的文化氛围中会负反馈的降低员工的积极性、工作能力，从面使整个科室产生一些质的变化的员工，但是新出台的《劳动合同法》所出台的政策（如：连续签署二次合同后和连续工作十年,就得和其签署无固定期限合同）有利的保护了此类合同制员工，不利于科室的人才更新。

针对述的问题，结合实际的工作，给出以下的解决的方法：

(1)根据未来的发展趋势,合理的修正人才战略，让合同制员工的比例与科室的人才战略相匹配。一个医院，一个科室，其用人的人才战略是关键。院领导，科主任要时时的拿人才战略来指导自己的用人策略。在这里我想做一个趋势分析：在以后的人才甄选过程中，全部招收正式工和全部招收合同工，在未来的某年里，当总人数相同时，他们中的每人享有相同的资源配置，但由于招收正式员工的条件较严格，换句话说，正式员工的人才甄选体系能让我们招收到相对高端的人才，也就是说，在未来的某年里，如果还延用现有的招聘模式会使得我们用相同的资源（如薪酬等）招收到了相对低端的人才，使得医院的人才梯度降低。不利于科室的发展。分析现有的人才引进模式，如图1：

至2005年起，合同制员工呈递增趋势造成了现有的人才结构比例，为了使科室的人才梯度保持一个较高的水平，在科室内形成一种高端人才的群居效应，从而与同行业的科室相比具有较强的人才优势。在未来几年人才甄选过程中，我们将控制合同制员工的招收比例，不但的调整人才结构的比例使其达到一种最优化的模式。

(2)制定合理的薪酬战略以激励员工:就现有人才甄选的细分程度和人才的需求关注点来看，薪酬目前来讲是一种相对有效的激励手段，所以制定合理的薪酬战略也成为重点[4]。在薪酬体系的制定过程中，其薪酬应和医院所处的地位相匹配而选择合理的薪酬战略（如：领先战略、追随战略），医院要评估其在同行业的水平及地位，如果在同行业中处于较高的水平，其薪酬战略就应倾向于领先战略，这样就不容易引起员工的薪酬和地位不匹配的直觉错位，从而引起医院的员工流失率增加，如果医院在同行业处于相对弱势的地位，则薪酬应以追随战略为主导，这样可以有效的控制医院的人力成本，达到资源的优化配置。在我科，现处于正/合比为0.66的状态下，要合理的设计科室的薪酬，比较合适的是采取宽幅工资制，以解决对正式工和合同制员工的薪酬激励工作。

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(3)做好员工的培训工作,做发学习型科室的工作,并由此向研究型科室发展:科室要保持较高的水平，适应知识的更新就变得很重要。所以要在全科乃至全院构建学习型的医院，使员工知识的更新速度和时代同步[5]，要能较好的做到这点，培训就成为了必不可少的工作。在我科，每月制定科内学习，各小组还有组内的业务学习，让科室的员工保持较快的知识更新的速度，但要想提高科室的水平，工作的重心要向研究方向倾斜，努力构建研究型科室才是我们最终的目标，随着科室合同制员工的增多，在确立好了科室的人才战略后，我们也要考虑到对合同制的科研实力，要适当的放宽条件，给予其培训学习的机会，做好合同制员工的职业生涯规划，同时对合同制员工的科研也要做适当的鞭策，从而促进科室整体的科研水平。这样也会让合同制员工的心理地位有所提高，并且能提升对科室的认同度，从而发挥自己的主人翁精神，整个科室的文化会正反馈的良性化发展，员工对科室也会越来越有归属感。

就人员结构来看，博士生占7.9%,硕士生6.8%,本科和大专占682%，硕士及以上的人才所占的比例为14.7%，硕士生还未形成工作的主体，所以科研实力还相对较弱，在以后的人才甄选过程中，还要加大对硕士及硕士以上人才招收工作，一方面，从整体上提高科室的科研能力，为研究型科室的构建做准备。另一方面，对科室也是人才储备，用以应对未来可能出现的退休人员的更替及未来工作量的增加所需的人才增长。

(4)建立完善的绩效考核指标，建立岗位工资制:针对前面所提到的同工不同酬的问题，较合适的方法是采取岗位竞争制及岗位工资制，做到“同岗同酬”，首先对员工进行能力评估，将符合要求的员工挑选出来竞聘科室的工作岗位，岗位和工资奖金挂钩，这样就有力的解决了正式工和合同制员工薪酬差距明显的弊端。这种竞争机制也有力让两者保持一种自我更新的心态，促进自身的发展，也促进了科室的发展。需要说明的是，就目前的人才结构来讲，工作的主体正式员工还是占优势，所以在竞争上岗的岗位设置上让合同同制员工占一定的比例，利用“鳗鱼效应”结合宽带薪酬来激励合同制员工[6]，督促正式员工，从而达到一种较为合理的自我完善的状态，让科室良性发展。

(5)构建培训型科室:培训型科室思想的确立主要是针对最新版《劳动合同法》而设计的，由于：连续签署二次合同后和连续工作十年,就得和其签署无固定期限合同，此合同法是对合同制员工的一种保护，但其负面的影响是使组织的人才更新滞留，不利于科室的发展，同时对一些表现不佳的员工，其自认为已和医院签定了无固定期限合同，不思进取，给科室的发展带来了阻碍。培训制合同的设立，让其更具灵活性，同时劳动合同法对其制约也相对较小，这样医院就总能保持新鲜血液而具有较高的竞争优势。培训选留制的员工也是基于这一理念设计出来的。这种理念还在逐步完善，逐步为科室为医院选拔最优势化的人才服务。

总体来讲，首先制定出科室用人的人才战略，根据这一战略再逐步制定出与之相匹配的绩效考核制度和薪酬体系来激励科室的员工，让各类型的员工都能各尽所能，善尽其才，保持较高的核心竞争优势，从而推动科室的健康、稳健、快速发展。

参考文献

[1]宋华,宋兰堂,李清波等.两所军队总医院医学人才群体结构现状调查.解放军医院管理杂志.2000,7(3):193-195

[2]徐琼，代英，陈锦，王涵.《劳动合同法》的实施对公立医疗卫生机构用人机制的影响及其对策分析,2009,36(17):3275-3276

[3]陈致中,张德.中国背景下的组织文化认同度模型构建.科学学与科学技术管理,2009(12):64-69

[4]丁月华.全面薪酬战略-企业创新型人才的激励机制.科技情报开发与经济,2008,18(6):175-177

[5]邵英东，杨绍珍.优化知识结构培养创新人才。工会论坛。2002(10):92

[6]鲁锟.薪酬模式的突破(G+J+P)宽带薪酬.中国医院院长,专题研究:60-62