浅谈项目管理

浅谈项目管理

孙玉霞徐烨

中建二局第三建筑工程有限公司四川成都610045

摘要：工程项目作为一个基本单位，其管理涉及了合约、质量、安全、技术、成本等多方面的相关知识和相互间的协作配合。不管是经济管理、工期管理，项目内部人员管理都很重要。每个项目经理作为项目管理的灵魂人物，都应该清晰的认识到这一点，不断的进行自我完善，以适应项目管理的需要。每个项目团队的人员，也要认识到这一点，不断扩充相关知识，做到横向沟通的有效，这样我们的项目管理才能达到我们期望的效果。

关键词：项目团队；经济管理；工期管理；内部人员管理

1、项目管理的团队很重要

要想做好一个项目，仅靠某个人的力量肯定是不能完成的，我们现在一般的项目都有一个项目班子，由项目管理相关方面的主要负责人组成。要让这个团队能够发挥作用有两点非常重要，第一，这个团队要有一个绝对的中心人物，一般认为应该是项目经理，他应该是一个头脑清晰、客观公正、对项目事件或项目发展态势能有较清晰判断的人。他需要在项目团队意见分歧时做出决断。第二，团队内部人员间的沟通要有效、无障碍。在工作的过程中，很多方面是相互制约的，工期和质量、工期和成本、质量和成本。。。这些因素都是矛盾和对立的，如何取得统一关键还要依靠成员间的有效沟通。一个目标一致的团队发挥的作用不简单的是个人能力的累加而是乘积。

2、项目管理的宏观主线是经济管理

做项目的最终目的是取得经济效益创造利润，只有满足这一前提，才谈得上发展前景、改善生活等其他目标。因此经济管理是贯穿项目管理的主线，项目各职能部门所做的一切工作都是为经济管理服务的。在项目成立之初，应根据签订的工程合同尽快做出项目的商务策划。这个商务策划是要经过各部门共同推敲确定的，不应仅仅是商务部和项目经理的事儿，一旦确定了项目的商务策略，项目班子的全体人员都有义务和责任按照策划内容去努力实践，积累过程资料。在项目实施的过程中，商务人员要及时将项目的成本收支情况进行统计，项目班子人员定期对成本进行分析并制定有效的纠偏措施，调整策略。在项目结束后，各职能部门要积极配合商务进行项目结算工作，提供相关结算依据。

3、项目实施中的微观主线是工期管理

在一般正常的工程中，合同履约第一点要实现的就是对整个项目的工期管理，因此在项目实施过程中，应以项目工期管控为主线，其他相关的技术、质量、安全、物资均是支持性部门，都要根据施工总控制计划来制定相应的支持性计划，并随着总控计划的变化而不断调整。但这种支持是有前提的，第一，不能违反国家、地方法律法规标准和企业所规定的质量底线和安全底线，超越底线的工期管理带来的损失会远远大于抢回来那几天工期带来的效益，是得不偿失的；第二，不能超越项目成立之初编制的商务策划，或者应对当时的情况进行分析，确定是否可以突破之前订立的成本目标？其必要性有多大？是否值得？这样的讨论必须进行，不顾成本的抢工最终会给项目带来不可估量的损失。

4、项目内部的管理

我是从事项目技术管理工作的，我就从项目技术管理方面来说明一下我对项目内部管理的一点体会。曾经看过一篇文章讲管理，它把管理简要的定义为管人理事，而且实施的顺序是先理后管，我觉得说的非常有道理。

先理就是把需要做哪些工作和具体怎么做整理出来，有点类似我们项目开工时都要做的项目策划，从质量、安全、工期、成本各个方面策划一下，要达到什么目标，如何去实现，哪些是难点，哪些是控制重点等等，这就是理事的过程，只有把这些都梳理清楚了才知道要做的工作量有多大，难度系数有多高，才能正确的做各项计划，而不是瞎眼打仗，连“敌人”都找不到。还有一点非常重要，就是策划一定要更新，根据项目实施的不同阶段，出现的不同条件，项目策划要不断的进行更新，并组织班子成员进行讨论和调整。很多时候，我们的项目不是没有策划，而是忽略了更新，项目的情况与刚开工时已经千差万别了，但项目上还没有形成统一的应对方针，容易造成各部门管理执行的差别化。

第二步要做的就是管人，人是管理过程中最不可控的因素，因此管人是一项很复杂的工作。在项目管理过程中，我们可以通过管理具体的事件，即工作的效果，来间接实现对项目人员的管理。针对这一目的归纳一下，主要应从以下四个方面着手：1、要有明确的岗位职责，让员工知道要做什么；2、要有清晰的工作依据，让员工知道工作的标准；3、要有合理的工作流程，让员工知道怎么工作；4、要有严肃公正的考核，让员工有工作的动力和积极性。

先说明确岗位职责。根据体系文件和公司要求，对各岗位明确其职责，这个岗位职责是要细化的职责。要具体到我在这个岗位上都要做什么工作，都要完善哪些资料的程度。比如，严格遵守公司的各项规章制度，要明确的细化为在这个岗位的人要遵守哪几项公司制度（列表明确）；负责项目工程技术管理工作，要明确的指出要需要完成编制施工方案、沟通设计处理图纸问题、配合现场出具施工措施等等。这种明确虽然有些机械和生搬硬套的嫌疑，但针对现在项目上年轻员工多的特点，还是非常适用的，还有一点就是，当你把岗位职责细化之后，还能发现项目管理的真空地带，对有效弥补项目管理漏洞有辅助作用；同时，量化、细化的岗位职责也将作为考核的依据，让管理者在考核的过程中能够较轻易的秉持公正、客观的原则，而不是仅凭着对员工的印象打分。

其次，项目要提供相应的工作依据，一直都觉得我们公司的体系情况比较复杂，有总公司层面、局级层面、公司层面的、分公司层面的多层管理，各级单位形成的大大小小的制度文件比较多。因此，在项目开工之初，必须花时间根据项目的特点（比如，是局级名义承接的工程，必须要遵守局的管理制度等）梳理出适用于本工程的规章制度汇编集，然后按照岗位不同进行拆分分发给工作人员，必须保证我们的工作人员依据的公司制度和要求是最新的版本。这样参照这些依据，即使是新入职的员工也能迅速的上手工作。比如我们技术部门下发的技术管理手册、公司35#文件等有指导意义和针对性的工作依据。

再次，就是清晰、明确、合理的工作流程。工程项目每项工作基本上都不是一个部门就可以完成的，都需要相互的配合和协调，但往往出问题最多的也是在配合协调上，工程部以为技术部做了，技术部又以为商务部做了，结果每个部门都没有做，就导致了管理的缺失。梳理清楚工作流程后，每项工作都根据部门责任划分和相关的流程按部就班的执行。流程一定要简单、清晰。太过繁琐、复杂的文件性资料会没人关注和学习，最后导致流程的虚设。

最后，就是持续、公正的项目考核。任何工作只安排做而没有检查和考核，最终只是流于形式，与经济挂钩的考核是确保项目执行力的有力保障。考核应兼顾相关性，比如，方案工程师这个岗位，主要的管理职责是技术方面的，项目总工应对其进行主要考核，但这个岗位的职责也涉及与现场的配合，生产经理应作为附加考核也对其进行考核，最终按照相关比例综合主考、附考分值，这样才能全面评价一个员工在项目的工作价值。

5、可持续的项目管理

项目管理也是可持续的，在项目管理过程中，要注重先进技术的应用。在这个信息化的社会中，各项先进的信息技术正在以几何级数的增长速度改变着我们的生活和工作，我们在项目管理过程中，要积极推广这些技术的应用，由此会带来客观的经济效益，这其实是教我们在方法上、在思维方式上取得优势。另一方面，项目管理过程中还要特别关注对青年员工的培养。他们是项目管理的可持续力量，优秀的项目管理能培养出一批优秀的员工，也会让我们公司的项目管理保持在良性循环的轨道上前行。