医院绩效评价指标考核体系的探讨

医院绩效评价指标考核体系的探讨

王亚薇

王亚薇（福建省邵武市第二医院354000）

【摘要】目的探讨医院绩效评价指标，分析医院绩效管理方法。方法通过对国内医院绩效管理中应用中具有普遍性和适用性的考核指标体系进行比较分析。结果尽管绩效考核指标体系缺乏统一权威的标准，由于引入关键绩效指标体系（KPI）的考核，为合理构建绩效指标体系提供了一个理论框架。结论医院绩效评价体系是一个复杂的系统工程，应当建立适当指标，客观、公正地评价医院的整体绩效的考核指标体系。但目前国内医疗卫生领域中还没有形成能够推广应用的极具普遍性和适用性的考核指标体系，因此还有待进行更深入的探索。

【关键词】医院管理绩效评价指标体系

【中图分类号】R197.32【文献标识码】A【文章编号】2095-1752（2012）19-0328-02

随着卫生事业改革逐渐深入，医院的绩效评价备受关注。在传统的绩效管理中，很多医院以自身的经济效益最大化为出发点，过于注重财务指标,背离了公立医院公益性原则。构建医院管理绩效考核指标体系，对于评价医院内部的各项改革，改善医院内部管理、优化医院内部结构以及资源的合理配置,提高医院可持续发展和竟争能力是十分必要的。因此、我们必须认真探讨如何设立切实可行的绩效评价指标，判断和考核医院的工作业绩和效果。

一、医院绩效管理的概念

医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的成绩应用于医院日常管理活动中，以引导和激励科主任的业绩实现持续改进并最终实现组织的战略目标。医院管理层通过对医院的绩效管理，达到绩效考核、绩效改进和绩效提升的目的，其最终结果实现了医院绩效的持续发展，也促使科主任工作能力不断提升。

二、医院绩效评价考核的局限性及研究意义

根据文献所示,目前大多数医院的绩效评价主要参照事业单位,仅从传统的德、能、勤、绩，4个方面对于干部和职工进行年终考核，此种考核内容较笼统，缺乏客观衡量标准，缺乏部门的特殊性和部门之间的可比性，更缺乏各部门间的构通，仅凭印象和直觉；考核过程流于形式，没有真正起到激励、鞭策作用；指标未量化，考核方法过于单一；考核结果“优、良、中、合格、不及格”，衡量性较差，不能真正区分绩效水平。而行政管理部门作为一级管理体层，对其工作效能的考核也由于缺乏有效、客观、可量化的指标而未能形成规范的体系和衡量标准。评价的效力较低。

在计划经济体制下，医院作为福利机构，是行政附属物，其绩效如何与市场无关。新时期、新形势下，医院作为一个经济实体，扮演着双重角色，既要保持自负盈亏,又要充当政府福利部门,其管理绩效的考核与评价备受医院管理工作者的重视，同时,医院的管理受内部、外部等多种因素的影响。因此，对医院的管理进行客观、准确的考核也是一项艰巨而复杂的系统工程。国内许多专家学者对于医院综合考核指标体系的建立提出了许多方案与设想，这方面的研究还在探索中。

三、医院绩效指标体系建立的具体方法

3.1医院绩效评价指标的设计原则

(1)社会效益和经济效益统一的原则；(2)激励与约束相结合的原则；(3)可比性和可操作性相结合的原则；(4)科学性与全面性相结合的原则；(5)相对性、绝对性与系统性相结合的原则；（6）定量与定性相结合的原则；（7）动态性原则。

3.2绩效评价指标的筛选

常见的指标筛选方法有：1.专家咨询法。采取匿名方式通过几轮函询，征求专家们的意见，然后将他们的意见综合、整理、归纳，再反馈给各个专家，供他们分析判断，提出新的论证。如此反复多次，直到意见趋于一致。该方法不需要高等数学，不需大量的统计数据，在实际工作中具有较强的可操作性。2.基本统计量法。3.聚类分析法。4.主成分分析法。5.变异系数法。

3.3绩效评价指标权重的确定

指标权重确定方法分主客观种两方面，主观权重充分反映专家对评估对象在长期工作中总结出来的经验。主要有：1.经验定权法、2.德尔斐法、3.定性排序、4.层次分析法。目前用的较多的是层次分析。客观权重是从实际数据出发，对数据分布和各指标实际水平之间进行调整，主要方法有：1.TOPSIS法、2.秩和比法、3.赋权法。目前采用较多的是赋权法。另外，指标标准化法有以下3种：标值标准化、秩次法和百分位法。用的较多的是百分位法。四。医院绩效评价体系的实践

目前，国内医院在临床科主任的绩效评价方面也有部分尝试，国内较具有代表性的有以下几种评价方法：

1.将平衡记分卡应用于绩效评价

平衡计分卡使用框架及中心原则将组织的使命和战略转化为综合性的绩效评价。平衡计分卡的评价目标由4个维度组成：财务目标、顾客、内部业务过程、学习与成长。以上4个维度全面评价组织的绩效。其每个维度由4-6个关健因素及相关的度量指标构成一个完整的评价考核体系。平衡计分卡为我们提供了一个评估思路和框架。提供了短期与长期目标、财务与非财务措施、外部与内部绩效指标间的平衡，促进组织发展。

2007年四川省某大型、综合医院应用平衡记分卡建立绩效评价系统，贯彻了“平衡记分卡”的综合评价思路，使用等级评价与目标考核相结合的临床科室绩效评价系统。财务，主要以提高经济效益和成本控制为主，财务指标包括：业务收入、成本费用收益率、资产周转率、药品占收入比率、人均门诊费用、人均住院费用6个指标，顾客，患者指标以服务质量控制为主，包括：患者满意度、门诊患者增长率、住院患者增长率、患者投诉率、医疗赔偿率等指标，内部业务，主要以提高工作质量和工作效率为主，包括：平均住院日、门诊量、病床使用率、护理缺陷管理、诊断符合率等指标，学习与成长，主要以提高精神文明建设和业务创新为主，包括：精神文明建设、职工继续教育和业务培训、新技术新项目的创新和开展、新项目奖励等4个方面进行综合评价。该管理体现了目标管理的思路，根据外部对医院的绩效评价结果找出医院存在的不足，结合医院战略发展需要，确定医院发展年度目标，并以此进行目标分解，确定科室考核的关键绩效指标。

该院建成这样的绩效评价体系后，将绩效评价结果与绩效工资结合，改变了奖金分配的混乱局面，绩效管理初步得到职工的认可，医院多数科室经济效益和主要工作量指标较改革前有较大改善。但是此种评价体系由于缺乏外部标准，可能导致评价效力的降低。

2.应用关键绩效指标（KPI）的考核指标体系

KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。医院关键绩效指标即是根据医院自身的任务、目标、和责任，确立医院宏观发展的战略目标后，把医院总体目标层层分解，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个具有代表性的评价指标，然后借用这些指标，从多个维度，对医院及员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈，使其不断改进自已的行为，发挥主观能动性，提高执业能力与工作业绩，全面提升医院的运行效率和服务水平，以促进医院宏观决策执行效果和战略发展目标的实现。唐山市开滦集团公司医院对科主任的考核体系是先分组，然后用专家咨询法确定指标体系。其中根据分组情况，围绕六项内容，分别制定不同专业的医疗病区、医技、医疗非病区、麻醉、整形、药剂等六套既有共同点、又有区别点的考核评分标准。

指标体系分为医疗质量管理、医疗安全管理、医疗指标管理（包括月床位使用率、月床位周转次数、月平均住院日）、科室业务管理（包括科室业务学习和科室业务发展）、科研教学管理（具体又分为科研、教学、论文三块）以及最后的自我管理六个模块。其中除医疗质量管理和医疗指标管理的指标采用定量指标外，其余四个模块均采用了关键绩效指标法，通过关键事件的发生来评分。六个模块的值加总成为总分，满分为100分。

实施后，充分调动了科室主任参与竞争的积极性。加大了科室主任对医疗质量管理的力度。科室成员增加了自觉提高质量、确保医疗安全的意识。但该指标体系的缺点是只对科主任在医疗质量、科研教学及自我管理等方面进行评价，并未涉及经营管理和人际协调等全面管理的内容。

3.用系统综合集成法建立绩效评价体系

系统综合集成方法是一种新研究的开放的复杂评价系统，将专家体系、统计数据和信息资料、计算机技术三者有机结合。主要是通过以下步骤加以实施：

（1）考核指标的选择：专家咨询法，分类指标；

（2）考核指标的筛选：德尔斐法；

（3）指标体系建立的技术路线：文献调研——专家讨论——拟订调查表——专家咨询——数据录入——数理统计分析——合理性议定——指标体系产生。

4.不同绩效管理的比较

近年我国一些医院对绩效管理进行了多种形式的探索。比较起来，传统的绩效评价操作较简便，平衡计分卡、KPI指标体系法、系统综合集成法评价指标涉及面广，测评结果比较全面。而传统评价缺陷较多，评价效率较低。它只是单一地从易于量化的几个方面评价科主任的工作，不注重其自身的发展和各科室之间的协调，其测评结果较为片面。平衡计分卡、KPI法、比较侧重于组织战略目标的实现。平衡记分卡着重考虑各方面指标间的平衡，其功能在于协助经营者把策略化为行动，让组织关注策略的执行。让医院的远景目标、财务目标、病人及内部业务之间寻找平衡，把医院的长期战略与医院的短期行为联系起来，并将远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。KPI法的思路则是把医院总体目标层层分解，落实到每位职工的评价中。KPI指标遵循SMART原则，先确定医院的总体目标，再将总体目标分解到科室和部门，然后各科室和部门再将指标分解到员工个人，使全院员工朝着医院预定目标努力，它对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用。但这三种方法也存在一定的不足。平衡计分卡很少有战略上描述组织成功的重要性指标，且缺乏外部标准。KPI有时难以量化一些工作指标，这就给实际操作带来了难度。另一种系统综合集成方法则仍停留在理论层面，目前并未找到实际应用的例子。

5.医院绩效评价指标体系存在的问题及对策

5.1指标权重系数的确定

为避免主观权重与客观权重各自的偏差，应对二者进行整合，确定合理的赋权结果。在实际分配绩效评价指标权重时应注意以下几点：第一，医院所有绩效指标的权重之和为1，各指标权重比例应该呈现明显差异，相对重要的指标，其权数相对要高。第二，权重应根据内部条件和外界环境的变化而随时调整。第三，权重分配要引导医院重视并努力改进自己的不足，以达到绩效提升的目的。

5.2医院绩效考核有赖于医院信息系统的不断完善、方法学的运用和推进，在制定考核指标确定考核标准时，数据需要通过医院信息系统的支持程度。充分利用信息系统的支持降低管理成本，提高管理效率，使医院绩效管理更加科学、规范。

5.3绩效评价指标体系的设计要充分体现以工作效率、工作质量为主的综合绩效评价，指标体系及其评价方法必须具有可行性和可操作性。指标体系的选定应尽量避免形成庞大的指标群或层次复杂的指标树。

5.4综上所述，医院绩效评价体系是一个复杂的系统工程，应当建立适当指标，客观、公正地评价医院的整体绩效的考核指标体系。但目前国内医疗卫生领域中还没有形成能够推广应用的极具普遍性和适用性的考核指标体系，因此还有待进行更深入的探索。

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