我国建筑企业成本控制研究

我国建筑企业成本控制研究

王月红

关键词：房地产开发成本控制全成本精细化

一、我国建筑企业开发各阶段成本控制的问题

（一）投资决策阶段

1、缺乏充分的前期市场调研，忽视可行性研究或研究内容不够全面，成本估算不准确。许多企业盲目抢先购买土地，缺乏充分的市场调研及可行性研究，相关成本测算数据主要参照公司原有的数据，对不同地方政策背景及不同项目具体情况下的成本估算不全面，进而影响投资决策。

2、土地价格上升，获取土地难度增大。自2003年起，国家为规范土地转让制度，规定土地必须通过公开招拍挂的转让方式，土地价格不断上涨，直接导致开发成本的大幅增长，很多企业承受巨大的资金压力。很多开发企业投资手段单一，仅靠自身力量筹资购买土地，筹资成本增加。

（二）规划设计阶段

1、设计单位及设计人员成本控制意识较弱，成本专业知识有限，重技术指标轻经济指标的现象普遍（如不计成本增加钢筋含量等）。

2、成本管理人员缺乏工程、材料的相关知识，往往仅根据设计结果进行成本计算，形成并下达成本指标，而未能做到主动提供相关信息为设计工作起到成本管理建议与指导。

3、施工图纸经常更改，真正用以施工的版本与招标版本有出入，并导致施工过程中计划变更、现场签证时有发生，成本变动性大。

（三）工程招标阶段

1、招投标过程欠规范公平，施工单位、材料供应商等合作单位通过“人情”介入的现象多。由于不规范招标引进的单位资质和实力不足而无法保证施工质量和工程进度的现象时有发生，后期返工整改、赶工等弥补性措施导致开发成本的上升。

2、合同管理不当，合同欠规范性，使得施工和结算过程中对于施工单位工程进度和工程质量的约束力不足，过多的现场变更、工程质量不达标以及工程进度的滞后都将增加开发成本。

3、盲目偏重“最低价”的竞标单位，导致一些中标单位为实现“低价施工”偷工减料或精简工序，使施工质量存在较大的潜在风险。一旦出现返工甚至安全事故的情况，将直接增加开发成本。

（四）工程施工阶段

1、未能有效管理设计变更和现场签证，导致总成本超出目标成本。由于这两项内容范围较广，原因复杂且无规律性，是工程管理中的一大难点。

2、动态成本监控管理体系不完善，反馈不及时，未能及时补救实际成本超出目标成本的问题。由于很多企业的动态成本管理仍仅建立在不能及时地反映成本发生情况和签证、变更最新信息的简单的合同台帐上，无法进行更详细更有参考价值的实时动态查询分析。

（五）竣工结算阶段

1、由于以往很多开发企业将成本管理的重点放在工程施工阶段，对竣工结算阶段的成本控制意识弱。忽视成本后评估分析导致企业未能及时地总结成本管理经验及教训，难以对后续项目的成本控制工作起到指导和警示作用。

2、忽视结算的仔细全面核对，结算款支出超出现场实际产生的成本情况，导致成本的增加和资金的浪费。

（六）房屋租售阶段

1、过去较多建筑企业主要通过电视、车体、报刊等广告宣传模式，忽视网络平台的搭建、完善及活动造势，缺乏与客户的互动，推广渠道局限但成本较高，效果有限。

2、销售人员对客户按揭资料提交的跟进不及时，办理按揭手续效率较低，减慢项目租售资金的回笼，由于还贷延迟而导致财务费用增加。

二、我国建筑企业开发各阶段成本控制问题的应对措施

（一）投资决策阶段

1、成立成本调研小组，通过联合成本调研提高成本估算的全面性和准确性。术业有专攻，各专业板块人员对其领域更为了解。成本部门牵头从投资、设计、工程、财务、开发、营销等部门抽调人员进行协同的实地调研，并根据各部门提交的相关资料形成成本测算的整合。

2、企业可通过并购、合作开发以减小土地资金压力。通过并购、合作，有利于减少为进入新业务地区、输出品牌的广告支出，减少开发新产品线的各项支出，减少筹资买地产生的财务费用等，节约开发成本，提高投资回报率。

（二）规划设计阶段

1、通过设计招标的形式进行多方案成本对比，并选用资质优秀、经验丰富、人员素质较高的设计单位，在设计人员出具的几个可选方案中选取最佳方案。

2、加大对企业成本管理人员的培训，提升其工程、材料、设计等知识的广度与成本专业知识的深度，及时主动进行造价计算并为设计人员提供相关信息与合理建议。

3、施工图严格根据项目的前期调研情况设计，完成后由相关部门联合对施工图质量和技术上的合理性、施工上的可靠性、工程造价的经济性等方面进行审查，将潜在的工程变更尽量控制在正式施工前。

（三）工程招标阶段

1、在招投标过程中，遵循公开、公平、公正原则，是缩短工期、控制造价及确保质量的有效措施，也是实现优胜劣汰，选择实力较强的承包单位的有效手段，是控制工程成本的最有效办法。

2、选用合理的合同模式编制招标文件，合同全面严谨、条款内容无歧义，价款明确，对施工单位的质量、进度和成本耗费进行有效约束。

3、对于“最低价”的竞标单位，开发企业应谨慎全面多次考核，深入了解其已建成项目的进度、质量、口碑等情况，对比其他单位，选出成本、进度、质量综合考评的最优者。

（四）工程施工阶段

1、严格明确权责，规范设计变更和现场签证分级审批流程，防止任意更改和签证的行为。对于可能造成的成本变化及时进行估算，确定工程变更的必要性和可行性，经成各方同意签字后方可实行。

2、根据本公司的业务流程建立并运用成本管理信息系统以构建成本结构体系、规范操作流程，并实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。

（五）竣工结算阶段

1、加强本阶段的成本控制意识，全面分析开发全过程的成本管理经验及教训总结，形成文档妥善保存。

2、严格核验竣工结算资料——核对合同条款，对于按要求竣工的工程才予以结算；根据竣工图核对工程量；落实设计变更签证的签章规范等。

（六）房屋租售阶段

1、做好充分的市场调研，拓展线上线下营销渠道，线上充分利用微信、微博等主流网络媒体以适当取代费用较高的传统宣传形式，与客户进行有效互动；线下通过本企业营销人员的系统培训、适当的委托代理营销、节假日活动造势、赞助等方式拓宽营销渠道，合理组合，以较小的成本支出创造最大的宣传效应。

2、建立客户按揭情况跟进系统，建立针对营销人员的奖罚措施，促使其及时跟进客户按揭资料的收集与手续办理，加快资金回笼的速度，减少可避免的财务费用支出以控制开发成本。

三、总结

建筑企业过去粗放型的成本管理模式已无法适应新的宏观大背景、激烈的行业竞争以及企业内部管理的要求，成本的全面、精细化管理成为企业新的核心竞争力。

参考文献

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