浅谈企业文化培训工作

浅谈企业文化培训工作

任建忠

任建忠

淮北矿业安徽华塑股份有限公司

建设企业文化的目的不是为了将文化理念挂在墙上，拿在手上，而是要让所有员工接受并成为潜移默化当中的行为方式和工作信念。然而，到底通过怎样的方式能让大家在短时间内接受，从而让公司全体员工共享企业文化变革所带来的饕餮盛宴。经过近年来的切身体会和长期的观察、思索，至少应该从以下几方面做好企业文化培训工作。

第一、建设企业环境文化，注重细节营造文化氛围。华塑股份公司文化体系比较系统、规范和全面，总共包括理念识别系统，行为识别系统，视觉识别系统等三大块，但在实际工作、生活环境中，员工的认知途径比较单一，仅能通过学习式方法被动接受，没有形成系统的企业文化认知和感知环境。因此，公司建设完成了企业环境文化，先后完成《华塑之歌》、《不忘初心砥砺前行》视频、华塑LOGO等视角系统，完成10年《华塑志》、建立华塑荣誉室、核心价值观（诚信责任人本卓越）、安全（尊重自然、尊重生命）、经营（成为客户信赖的伙伴）等理念，公司用各种物质载体构建厂区公共文化宣传环境，通过公共环境构建将企业文化的理念识别系统，行为识别等各个系统与生产、办公、生活、休闲、娱乐环境的每个环节实现无缝对接，大到厂区每一个宣传标语，小到每一张纸，每一个标识，都能体现企业文化的特殊印记，在公司上下营造一种全新的工作、生活和学习氛围，使员工在潜移默化中接受和改变自身的意识形态，同时通过员工与环境之间不断的双向选择，逐渐让员工接受这种文化环境，并时时处处能够感受到文化环境带给自己的改变。目前，宏观的文化环境建设已经成型，但作为各级管理人员，一定要深切关注班组、分厂的文化宣传，一定要确保基层的文化宣传与企业文化理念相符，不能产生负能量。

第二、要采用形式多样的手段强化培训效果。脱离现实依托的文化是枯燥的，就文化理念本身而言，基本上都是四个或者八个字一组的短语。容易记忆也容易忘记，因此要深深发掘每一个理念背后的活生生的案例，通过理念故事化、案例身边化以及选树企业楷模等形式多样的手段，使员工切身体会到文化在实际生产、生活中的现实意义；同时，要深入联系日常工作和生活实践，对于培训组织者而言，一是要有以一贯之的企业文化培训态度，并要通过制定长短期互相结合的系统的培训规划；二是要深深地发掘每一个文化理念背后的活生生的故事和案例以及每一个理念在生产、工作活动中的实际表现形式，通过故事与实际案例的结合，增强文化理念的感染力和亲和力，从而激发员工的学习热情。三是要在培训的方式上，将案例学习与理念研讨互相结合，通过员工亲身体验每一个理念背后的案例和自己的切身体会、感想，特别是班组文化、安全文化等不断拓展思维，以达到在体验中学习文化理念，促进实际工作的目的。

第三、要建立与企业文化相适应的制度、流程、标准体系。企业文化与企业制度具有共生性、协同性和统一性，从而才能形成企业文化和企业制度统一和协同的共生模型。这种共生模式是开放式的，共生模式会随着共生环境的变化而进行适应性演化；其对外输出是构建企业现代管理架构、形成和保持企业的生机和活力，并在共同作用下形成企业发展的动力，促进企业核心能力和配套能力建设，推动和保障企业战略目标的实现。但实际中一部分制度由于制订者本人缺乏工作经验，一味借鉴和照搬其它单位的制度，忽视了将制度与企业自身发展现状、管理架构、文化理念进行有机结合，导致制度从一开始制订就与企业文化体系中的核心理念出现分离，甚至对立。这种现象非常可怕，分离会导致企业文化失去了制度的支撑，从而变成空洞的宣传口号，没有实际意义；而对立则使企业在管理过程中的作用相互冲突，让员工无所适从，结果导致企业内耗使作用力相互削弱，企业管理事倍功半。所以，企业的制度、流程、规范体系应该是企业文化理念在实际生产运营活动中的专业化体现，是企业文化快速、有效落地的载体。

因此，要通过多种方式确保企业制度和文化理念一致。一是在今后制定企业相关制度的时候，要以文化理念作为其指导思想，同时在制度执行过程中，要高度体现企业文化理念，确保将文化理念的精神落到实处；二是根据业文化理念和行为准则，检查企业现行制度中有没有与文化理念相分离、对立的内容，强化与企业文化相一致、相融合的制度，修正或废弃与企业文化不相容的制度；三是以企业文化理念为基准，对企业制度进行经常性的检查，以适应变化和提升了的理念，通过组织和管理手段，防止刚性的制度对柔性文化理念的侵蚀；四是通过企业内部控制体系，在企业文化建设和推广过程中，控制企业文化发展的基本走向，对于因环境变化而已经明显与企业实际不符的文化理念，要及时纠正偏差，对文化理念进行更新；五是建立并严格执行文化管理相关制度，实现企业文化理念贯彻执行制度化。

第四、培训内容要有针对性。在公司不同的部门、不同的人员对企业文化的培训需求是不一样的，不能眉毛胡子一把抓，“一锅烩”。而是要针对不同的部门、不同的人员，甚至不同的专业，同时要结合员工对公司的认知程度，设置不同的梯度，也就是要由“硬”到“软”，即一般先进行应知应会技能方面的培训，然后再培训沟通技巧，最后再是文化与思维等，这个过程应该是一个逐渐深入的过程。比如，对处于公司决策层的领导来说，了解现有企业文化就有点太肤浅了，而是要追根溯源，了解企业文化的本质，与传统文化的关系，与战略、核心竞争力的关系以及如何实施文化变革等等；而对于公司中层领导来说，由于所处的部位是承上启下，因此学习的重点是要将企业文化贯彻下去，要在如何领导下属、实施考核、团队建设等过程中体现企业文化，使其将企业文化与管理技能相互结合，更好的发扬企业文化；对于基层的管理人员来说，主要是如何执行，因此，不仅需要理解公司的企业文化理念，更要在工作中体现出企业文化，将企业文化发挥到实际的管理活动当中。而对于新进员工来说，由于对公司情况认识和了解的比较少，因此培训的时候就需要了解公司的发展历程和文化、先进人物事迹、行为规范等。再如，各个专业对于企业文化的侧重点也不一样，生产技术部门重点应在于将企业文化与生产工艺、质量控制、操作规范、技术科研等环节互相结合，规划部门则应该了解企业文化在投资控制、宏观规划、成本控制等方面的应用等等。也就是说，不同的专业，在进行企业文化培训时，侧重点和针对的角度是不一样的，只有这样，才能在企业文化培训中做到既有效利用培训资源，又能有的放矢，从而使企业文化培训工作收到事半功倍的效果。

当然，企业文化培训还需要培训组织的完整性，需要设置不同的课程体系、选择不同的培训讲师等等，甚至要在各级管理人员的共同参与、讨论下才能取得阶段性的成果。

总之，企业文化培训是一项复杂的系统工程，需要几十年如一日长时间的不懈坚持，同时也是一个企业员工与企业文化双向选择的过程，在这个过程中，既有对旧文化、理念以及行为习惯的坚决摒弃所带来的“阵痛”，又有对新知识、新思维和新的工作、生活方式的重新认识、辩论带来的思想高度的提升。因此，只有将公司的发展战略、操作流程、管理方法、规章制度、行业特点以及企业的发展现状与企业文化有机地结合起来，浑然一体，才能把文化转化为管理，让管理体现出文化，经过企业不断的发扬、继承以及长久的人文积淀，最终必将使公司在未来发展中形成深厚的影响力。（任建忠）