关于车队经营管理的分析

关于车队经营管理的分析

刘霞

西安航天物资储运部陕西省西安市710025

摘要：汽车队是我公司二级单位，主要承担着总公司日常行政用车工作，车辆以小车为主，现有职工54人。目前经营状况不是很好，职工收入下降，原因很多但归根结底还是管理理念滞后，管理经营不善的问题，要解决目前发展困境。我认为车队现在的主要工作是继续做好安全、服务保障工作。具体就是一安全；二节流；三开源。文章就简要对此展开分析与论述。

关键词：车队；生产经营；现状；策略

一、车队生产经营的重点内容

1、安全：安全历来是车队一切工作的生命线，没有安全就没有一切。

2、人的思想工作：安全要深入到每个司机，每个人的思想深处，时刻想到的只有安全了，车队才有效益大家才有工资，这才能树立起大家从心底重视安全，安全第一的观念。这也是一个职业司机最基本的素质。

3、车辆安全：制定一系列制度，按时检查维护车辆，时刻保持车况良好，也是保护自己吃饭的家伙，有车就能出，出了保安全，才能挣回钱，车队有效益，个人才有工资。

4、道路安全和其他安全：现在高速路多了，人车得以分道，安全系数相对提高，但是作为我们服务对象进城多办事杂，路上路况复杂，人员多是我们行车的安全重点，如何做，车队都有比较成熟的做法，此处不再赘述。只不过大家心里一定要明白，安全一票否决，如果发生事故，一切都得“归零”。

5、节流：目前根据车队现状，重点谈谈车队节流工作。一个家庭，一个单位乃至国家，经济要发展要壮大，无非是“开源节流”，只有开源节流工作做好了，经济才能发展，才能繁荣，具体到车队，只有车队效益好了，才能养活大家，目前车队处于亏损，如何能养活大家，让大家过上好日子？当然有许多客观原因，还要看大家如何去努力了，特别是车队领导是灵魂，车队好不好，关键看领导，客观原因很多，A、B、C……一大堆，但最根本的根子是管理问题。管理上去了，问题也就解决了，现在车队现状是：源充分不短缺；预计今年行驶总里程130万公里，核算下来，毛收入应该在400万左右（3.5元／公里），还存在单位用车不能满足，无车可派的情况，所以开源方面只要我们把住安全关，服务至上，应该问题不大。着重是“节流”，这一块目前来看问题不小，单位核算也好，各种制度也罢，只有执行好了，落到实处才能见效。车队现状是:今年材料维修保养费估计80万元左右，全队人员工资福利等支出后，还是亏损。

二、车队经营管理的策略

1、节流策略

1.1首先今年的目标是：收支平衡，明后年扭亏为盈。要求车队提高管理水平，狠抓管理工作，堵塞漏洞。这是对领导的要求，一个单位好不好关键看领导，特别是单位一把手的工作，如何提高单位效益，领导要有办法要有担当。

1.2去年公司用车合同120万元，只收回了100万元，为什么？是我们服务不好，人家扣了，还是别的原因，要弄清楚，是我们的原因，我们就要抓管理，落实制度、措施，防止再发生，同时要想办法，千方百计把钱收回来，这也是大家一公里一公里跑出来的血汗钱。

1.3车辆不够用，需要添置更新，车队领导和有关领导协商沟通，争取早日实施，购置必要设备增加车辆，为完成运输任务打下基础。

1.4重点抓车辆维修费用管理，严卡“两笔帐”，降本增效。一笔账：车辆油料费，制定每台车耗油指标并严格执行，节油奖超油罚二笔帐：车辆车公里耗材指标，就是每台车每公里消耗的费用，包括人员补贴、住宿、修理维护费等。车辆维修，要有标准，有充分的详细方案，实行定点修理，定点采购材料，把费用彻底降下来。上报的材料目前车队更换轮胎费用就很大，有没有标准，4万公里全车更换全车轮胎不合标准，除个别早期损坏的轮胎，据我国轮胎使用标准，轮胎更换周期为7-8万公里或时间6年需要更新，具体的说：轮胎沟槽深度在3MM以上都可以使用早期更换浪费过大，而且轮胎购置价格偏高，能不能定点购买，找一家比较好有经济的供应商，把价格降下来（例：玛吉斯轮胎每条420元，含平衡、拆装费，而车队同型号为550元／条）因此要严格执行材料采购纪律，节约成本，定点、公开采购。建议成立车队技术小组，由车队领导、司机、管服人员共同组成。成员要求懂技术，工作认真负责，思想品德端正，处事公正，坚持原则。由技术小组负责制定每台车标准油耗的制定，修车时先由技术小组鉴定，评定该车到什么地方修理，最后由车队一把手签字确认，目的只有一个，既要保证修车质量又要降低修车成本。定点修理厂的选择：由车队组织人员对定点厂家进行评估，按各厂优劣优情况进行评定，最后定点。对于油耗标准制定，由技术小组成员对车辆逐台制定，理论数据结合平时实际，以三个月为基数，制定出一个合理的标准，既能满足行车要求（夏天考虑空调）又要降低成本，形成标准数据，最后严格执行，每台车月初满油箱，抄公里，月底满油箱结算，进行单车核算，超罚节奖（按运输处标准执行）对单车公里耗费测定：由技术小组人员逐车逐步测算单车每公里费用，从而制定单车每公里耗费标准，每月进行比较，超标准的，第一次由领导谈话，查找原因及时解决，再发生的，建议调离岗位或停车处理。通过各种措施降低车队各种费用，今年修理费由80万元降到50万元或更低。

2、开源：虽然我们说目前公司内部用车紧张，任务不缺，但总体来说，总收入还是不足，费用还是紧张。就目前这一点任务的收入，还是难以维持整个车队运转的，因此车队还要清醒的看到，要长足发展，还要创新再开源。比如原来车队搞过的危险品运输，再搞起来。目前紧邻几个厂的危险品运输都是雇用外单位和社会车辆，如果搞好了利润可观，应该把危险品运输作为一个补充、突破口，做到开源节流，实现收支平衡，最后扭亏为盈。

2.1人员工资福利，车队要切实以人为本，提高全体职工的满意度，在关于全体职工切身利益上要下大功夫，所以人员工资福利按档案袋标准发放，只与当月考勤挂钩，不与车队效益挂钩，就目前整个公司其他车队来看，都有各自分配制度，但工资福利等都正常发放，没有扣大家的。每个人都要养家糊口不容易，所以每月按时发放全体职工的工资，这是对车队领导最基本的要求，同时要以最小的成本维护好所有车辆。领导既要关心大家，又要敢于管理，针对每个职工不同特点，制定管理方案，用人的长处避免短处，以安全为目标，提高服务质量。

2.2根据驾驶员特点，实行针对性管理司机的特点是：“腿长、手长、嘴长”。腿长跑的远，见识广；手长，拿的多，啥都敢拿；嘴长，知道的多啥都敢说，针对这些特点，车队要制定出切实可行的措施，扬长避短，提高我们的服务态度和质量，为全公司领导职工服务好，我们才有活干，大家齐心努力，拧成一股绳，车队一定能打翻身仗。

结束语

总的说来，车队的生产经营必须遵循上述的对策，这样才能促进车队经济利益的获取。

参考文献

[1]物流运输企业的车队管理[J].邓汝春.商品储运与养护.2015(23):172-174.

[2]加强车队管理提高运行效率[J].张绍斌.西山科技.2016(04):225-227.

[3]对泰勒制的再认识[J].刘永仁.山西财经学院学报.2016(05):89-91.