浅谈火电工程EPC项目管理典型问题及解决措施研究

浅谈火电工程EPC项目管理典型问题及解决措施研究

宋娜娜

华电电力科学研究院有限公司浙江省杭州市310030

摘要：作为国际通行的工程建设模式，火电厂采用EPC总承包工程发挥了总包单位的主导作用，有利于资源的整合，克服了施工、设计与采购脱节的矛盾，有效地将工程建设各个阶段进行了合理的深度交叉，对质量、进度和费用进行了综合的管控。

关键词：火电工程；EPC项目管理；问题；解决措施

一、目前中国火电厂EPC总承包项目容易遇到的主要问题

1、总承包管理组织构架不全问题

由于EPC总承包管理模式推行时间很短，且是引进的是国外管理理念，所以国内还没有一套完善可行的EPC总包管理组织构架。目前实力较强的火电厂总承包单位大多是国企和央企，他们往往是三大主机厂、电力设计院、设备进出口公司、大型电力建设单位，这些单位会根据自己擅长的领域制定不同的EPC管理组织构架，所以国内的PEC总承包组织构架凌乱、多样，不适合持续改进，很难最终达到标准化、精细化管理。

2、国际标准与国内标准冲突的问题

目前火电厂项目国内已经基本饱和，新建电厂越来越少，大多数火电厂总承包工程项目都是承接的国外项目，国外业主对总包商提出的往往是国际标准和管理模式，但一个火电厂建设项目往往有设计、采购、施工大大小小上百个分包商，每个分包商都有自己的管理模式，能力不同，执行力不同，他们执行的是国内的标准，这对总包管理造成了极大的困难，需要花费很大精力解决这种不同标准和管理模式的矛盾冲突。

3、合同报价过低问题

由于EPC总承包是交钥匙工程，承担的职责要比一般的分包单位多很多，所以在投标报价过程中很容易有漏项，例如物流成本、汇率成本、当地劳工成本、外部协调费用、试运期间的燃料费用、进口设备工代服务费用、各类融资财务费用、工期和性能违约费用等。所以在总承包商在投标阶段应充分调研项目风险，将这些风险折算进报价清单。

4、分包商选择问题

部分EPC总承包单位，为压缩成本，将工程切块，将一些不太关键的工程分包给一些价格低廉但实力较差的分包商，如附属系统的设备采购以及土建、安装施工等。EPC总包管理是一项链式管理，需要把所有参加分包商串接起来，任何一个环节出了问题，都会导致整个项目受影响。所以总包商在承接工程后应有一个合理的利润预期，与分包商共利共赢，不能一味的压缩成本，无限地追求利润，这样往往适得其反，最终砸了自己的招牌。

二、EPC总承包项目管理体系对火电厂工程建设项目的细化管理

1、项目费用管理

火电厂建设项目要想实现经济效益和社会效益，就必须在项目实施阶段加大费用管控力度。在EPC总承包项目管理体系的基础上，火电厂建设项目的费用管理需要从技术、组织以及经济等角度出发，有针对性的采取科学控制措施。例如，在技术方面，设计阶段即开展限额设计，首先对工程项目设计方案中的技术内容、技术可行性、工程具体需求等因素进行全面的分析和审核，同时加大对先进施工技术的研究和应用力度，应用动态管理的方式对相关技术在使用过程中产生的费用进行严格管控，严禁不合理应用施工技术造成工程成本增加现象的产生；设备材料采买方面，熟悉市场行情，做到货比三家，择优选取质量优，价格合理的供货商；施工管理方面，分包商选择是项目顺利进展及成本控制的重要环节，尽量不选择最低价中标，要综合投标单位资质、业绩、经营状况、技术力量及市场信誉、甚至擬派往现场执行人员的业绩、素质、经历等多方面因素择优慎重选择，一个好的分包商往往决定一个项目执行的成败。

2、项目进度管理

在火电厂建设项目中，要想将该项目的社会效益以及经济效益充分的发挥，实际施工过程中就必须加大进度管理力度，进度管理同工程质量、工程成本以及工程的社会效益等具有紧密的联系。在EPC总承包项目管理体系的基础上，火电厂建设项目在开展进度管理时，可以将分级控制管理方法充分应用。设计进度、采购进度和施工进度都是火电厂建设项目进度管理中的重要组成部分，而在应用EPC总承包项目管理体系的过程中，要求进度管理工作人员首先制定总体进度计划，有些叫做里程碑进度计划或一级进度计划，制定的依据就是工程全生命周期各阶段节点要求、建设方需求以及综合成本控制等内容，而这一计划将成为整个工程开展过程中的进度管理的基准，对工程进度的把控具有纲领性意义。在总体进度的基础上，细化并统筹安排各专业、各系统进展，形成二级进度计划。一、二级进度计划是要求，按此要求结合劳动力、设备、物资、场地、周边环境等投入资源的情况再次细化至工序、工作面，形成三级甚至四级（班组）进度控制计划，三、四级进度控制计划直接指导工程队施工、并对现场物资供应及设计进度提出新的要求，往往还需对物资及设计进度进行调整。总承包项目部在运行的过程中，应对照二、三级施工进度计划日常监督，定期核查实际进度完成状况，分析进度偏差原因，提出偏差纠正措施并实施，确保每一个环节科学有序按计划开展工作，在保证质量的基础上顺利完成工期要求。进度的滞后与超前，对项目建设的持续平稳开展及成本控制都是不利的。

3、项目质量控制管理

火电厂建设工程对安全性和质量要求较高，在工程建设执行过程中，加大质量控制管理至关重要。在EPC总承包项目管理体系下，要想提升工程整体质量，企业就应当将全体参与工程人员的提升质量的工作积极性充分激发出来，促使其对质量管理产生高度的认知，并通过加大事前控制力度、科学进行过程监督以及事后质量检验、总结等工作，保证工程各个环节质量。工程质量控制管理主要分设计质量管理、设备材料质量管理及现场施工质量管理，设计一般由专业设计院进行，其应遵守行业、国家相应标准，在设计院经逐级审核后仍需经业主方组织的施工图审查等多道图纸审核程序，相对来说质量较有保障；设备一般由设备厂家经过多道产品质量检验，重要设备往往总包也会派驻厂监造人员进行质量把控，大部分设备还设有型式检验要求，即产品出厂必须经过有资质的第三方进行型式检验并出具报告，所以经过设备选型及设备厂家选择后的入围设备，质量较有保证。现场施工质量控制是EPC项目管理过程中重点质量控制阶段。首先应加大对施工材料质量的检验力度，保证应用于火电厂建设中的各项材料质量都符合国家或规定的质量标准，从而从源头上加大火电厂建设工程项目的质量控制力度；其次，在提升施工规范性的过程中，必须对施工工艺流程进行科学的编制形成施工方案，编制的主体为施工承包商，在这一过程中，应最低以国家相关施工工艺标准为基础，严格控制工序质量；再次，在编制施工方案的过程中，应注重相关方案设计的实用性、科学性，对于特殊工艺（工序）方案按相关规定进行评审；最后，在验收的过程中，工作人员应从工序交接制度以及各级验收制度等角度出发展开工作，项目结束形成质量工作总结，以便于在以后项目开展中汲取经验教训，加以改进。

值得注意的是，在以上质量控制措施实施的过程中，作业人员应对工程重点施工环节进行充分的把握，在对工程细节质量进行有效把控的基础上，为工程整体质量的提升奠定良好的基础。管理人员必须对项目进行质量验评划分，依据“划分”实行每一道工序的质量检验，全面落实质量四级验收制度，要求验收签字齐全，将质量验收工作坐实。

结束语

EPC总承包管理的优点是显而易见的，能让工程项目管理更加专业化、国际化，承接一个国际EPC总承包项目至少能带动国内上百家国内企业“走出去”，所以我们必须坚定不移地发展和推进EPC总承包管理模式。

参考文献：

[1]魏忠厚.火电厂工程建设EPC总承包项目管理体系分析[J].经营管理者，2017（8）.

[2]王琼.火电厂工程建设EPC总承包项目管理体系的研究[J].经营管理者，2013（14）：309.