核电设备制造中的进度计划管理探索费莲

核电设备制造中的进度计划管理探索费莲

费莲

（东方电气股份有限公司核电事业部四川成都611731）

摘要：本文以核电设备制造项目的进度计划管理实践中，通过加强进度风险的管理，并合理利用P6软件网络系统，实现各部门计划管理平台的统一，从而有效的改善了该公司在进度计划的编制、跟踪以及资源分析等方面存在的问题，为核电设备制造企业多项目管理提供一些方法和思路。

关键词：核电设备制造；P6软件；风险管理；

0.引言

核电站核岛主设备制造的特点是，设备金额大，原材料采购规范要求高，制造监管严格，设备制造生产技术难点多，在项目执行周期中，面临各种各样的风险。制造企业面临着多项目管理发展的瓶颈，在多项目并行过程中，项目之间进度、资源和成本往往发生冲突，存在争夺情况，导致管理难度增加，项目进度和质量得不到保障。本文就如何加强项目进度风险防控，利用先进的项目管理思想和方法为核电设备制造进度管理提供有效的支持进行了尝试性探索。

1.行业背景

1.1核电市场情况

依据《电力发展“十三五”规划》，预计2020年全社会用电量6.8-7.2万亿千瓦时，年均增长3.6%~4.8%，核电装机将达到5800万千瓦，在建规模3000万千瓦时以上。从远期来看，除了目前常规的大型核电发电机组外，小型先进模块化多用途反应堆（简称“小堆”也成为未来发展的方向之一。虽然近期受日本福岛核电站泄露的影响，导致国内部分待批核电项目的审批进展暂缓，但我国发展核电的决心、基本思路及目标并未改变。核电作为新能源产业的重要组成部分，预计相当长一段时间内的核电建成及在建装机千瓦数将持续快速提高。

1.2核电设备制造进度管理现状与问题

核电设备具有制造难度高、工序复杂、周期长以及易受原材料到位情况影响等特点，特别在多项目并行、生产负荷重的情况下，其项目进度管理的难度和要求也较高，因此也存在一些突出的问题。

一是核电设备质量要求较高，工序复杂导致制造过程中质量问题难以避免。受质量问题的处理，原材料的采购等因素的影响，设备制造计划在实施过程中会不断的进行修偏和调整。

二是公司在产品制造周期内中，往往都是多项目多设备并行，如蒸发器、余排等设备制造时存在工艺瓶颈，如管板深孔钻，管系穿管，封头堆焊，J型坡口机加等。其制造工序的工位、设备（如深孔钻、清洁室，大型镗铣床、变位器）冲突明显。

三是进度控制不力，拖期预警机制不健全。公司传统的项目进度管理采取的方法主要是里程碑节点控制方法，即在产品制造过程中设置里程碑节点，定期跟踪及反馈里程碑节点完成情况。该方法存在的问题是对里程碑节点的跟踪及反馈是阶段性的，只是针对里程碑节点的局部时间点或时间段的反馈，并没有针对整个项目的拖期情况进行全过程动态反馈，实时性不足。

四是各部门、各项目之间信息共享不足。制造进度计划的执行涉及多个部门，如设计、工艺、质检、质保、生产等，每一个环节的问题都可能导致计划的偏差。而计划的修改也需要各个部门的信息反馈。各项目之间没有使用统一的信息共享平台，导致对项目冲突风险认识不够。因此多项目、长周期的生产模式对制造进度计划的网络化，信息化也提出了更高的要求，传统的计划管理手段已不符合现代核电设备制造企业的需求。

2.核电设备制造进度管理实践探索

2.1核电设备制造的整体情况

我公司具有多年核电设备制造经验，经历了从单项目集成供货到多堆型多项目管理的转变过程，已先后完成二代加、三代EPR、三代AP1000、以及华龙一号等多种堆型核岛主设备的制造，具备反应堆压力容器、蒸汽发生器、稳压器、安注箱、硼注箱及核电站核岛其他设备的制造能力。核电设备制造的进度管理也从单一堆型设备到多样化堆型设备制造管理，由单项目进度管理到多项目进度管理中不断磨合和完善，探索适合本公司项目进度管理的方法和体系。

2.2核电设备制造中的计划管理模式

在核电设备制造过程中，我公司计划管理是按照项目参建对象的职能划分层次进行控制与管理。项目总体计划制定后，必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制，客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。根据实际需要和可操作性要求，按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划，二级里程碑进度控制计划，三级详细执行计划，四级具体作业计划。

在设备制造过程中，制造阶段管理人员开展进度控制的主要依据是三级制造计划，项目作业开始之前，相应的资源支持和保障计划应处于待投入状态，因此，在设备开工之前，项目经理组织梳理核对技术文件准备计划、原材料和配套件采购计划、工艺试验和工艺评定计划、焊工和无损探伤人员考试计划等的配套性。四级计划是三级计划具体为作业层可操作的进度安排，是与生产作业任务单下达内容相一致的立即执行计划，确保三级计划的实现。在项目执行规划中，我公司的计划管理体系是按照项目时间段设定的，由上而下分为：年度产品计划、季度生产计划、月度生产计划以及周生产计划。项目经理根据各级计划设定的情况，提取出相应项目制造进度计划，并结合顾客的要求进行调整。

在设备制造计划进行组织实施过程中，各层级管理者和执行者都需按计划和相关管理要求，开展了风险识别和防控措施的制定，及时收集实际进度数据，认真分析、研究与计划对比的偏差，分析产生问题的原因，重新调整资源分配与投人强度，合理进行作业交叉与局部调整，再执行后对效果再评价，以扭转阶段中局部不利因素对总体进度的影响，使其按既定总进度安排继续实施。随着项目的执行，各种外因和内因的影响，总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下，每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后，其实际执行情况的数据就更新上一级计划，将不可避免出现的进度差异（包括工程量完成程度，人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异），以致影响了分级计划目标的完成，就需提前调整进度和平衡资源，完成预定计划目标。

2.3进度计划的跟踪和反馈

按照公司之前的制造进度计划管理模式，项目管理部、生产制造部分别指派专人对车间各在制设备，各工位的信息进行统计。这不仅从人力资源上就是一种重复和浪费，并且各部门之间没有建立相关信息的共享机制和共享平台，导致信息交流不畅、信息不准确、不及时等问题，从而增加了项目管理人员在进度跟踪、风险分析、计划调整时的困难。随着P6平台在公司的应用，上述问题也得到了明显的改善。将P6用于进度计划跟踪时，搭建了分布式的网络节点系统，即在与生产制造相关的各个部门建立节点，根据各部门的职能不同，授予不同的权限。生产制造部主要完成基础信息的跟踪，录入。项目管理部进行多项目进度、资源的分析，根据车间的实际情况调整计划以及考核目标。相关的技术部门如设计、工艺、质检等将相关技术问题反馈到对应WBS作业下，同时根据P6中进度计划要求提前编制相应的技术文件。采购部门也可以根据P6中进度计划要求安排相关锻件、焊材的采购工作。在P6平台下，各部门串连起来，形成了有效的信息链，信息传递更加快捷、准确。

2.4进度管理可视化开发

核电项目进度管理要求较高，在设备制造时需要对制造各阶段情况实施动态监控，以便及时掌控项目进展并评估风险。通过定量分析和统计方法，实现对设备进度的定量综合分析和风险评估。我公司成功交付了多台蒸发器、稳压器、反应堆压力容器等设备，对其各部件各工序的工时有了一定的经验积累，根据经验数据，利用了标准工时进行部件完成率的计算。通过利用VisualC++对P6计划数据进行二次开发，实现设备完成率的计算，实现了设备制造进展情况的图示化，便于设备进度情况跟踪、汇报和总结。

图2蒸发器进度可视化图示

2.5进度计划的风险管理

风险管理是项目进度管理的重要组成内容，主要包括风险识别、风险评估和风险评价。通过风险管理减少项目实施过程中的不确定性，提高项目计划的准确性和可行性，对项目的总体目标的实现起到积极的作用。进度计划的风险管理，就是对项目在规定时间内实现的可能性进行风险评估。

对明确存在或潜在的风险因素（包括但不仅限于：技术文件准备、原材料及配套件采购、工艺试验和工艺评定计划、焊工无损检测等人力及设备资源等生产要素配置），判定风险级别，制定应对措施、监督方案有效性。

公司核电设备进度风险管控采用的PDCA原则要求，分为4个阶段：第一阶段风险管控工作策划，确认和输入顾客关于风险管控的要求，明确相关责任范围和责任人；第二阶段对风险因素进行识别、分析和评价，对关键节点、对应风险分类清单项及风险事件描述并进行风险分析和评估；第三阶段风险管理执行效果的跟踪、监督并反馈，滞后进度计划的时间上期建议措施是否有效当前风险等级、风险趋势风险后续建议采取措施，第四阶段形成风险管控的经验反馈，指导业务改进。在进度风险管理中，对判定为第二级和第三级的风险项，实施动态闭环管理，落实专项纠偏和风控措施。

进度计划的风险管理从系统性全局性的角度出发，联合各部门形成有效地管理组织，扩大风险因素的分类分级管理，逐步实现以进度为主线、包含成本、质量、商务等的风险项立体管控体系。

3.结束语

核电设备因其安全等级高、设备制造难度大，监管严格，设备制造进度受到众多因素的影响，制造过程中总会有很多意想不到的新情况、新问题的不断出现。如何对制造进度进行科学地监控，对风险进行有效地识别和制定切实可行的预案，从而尽量保证设备制造按正常进度实施，真正有效地、科学地开展进度管理工作是所有核电设备制造企业面临的问题和挑战。本文也仅是对核电设备制造进度管理的特点、存在的问题进行了一些探索，对如何识别制造过程中存在的风险因素，准确判断制造进度出现延误所造成的影响并采取措施进行防控等工作内容提供一些方法和思路。

参考文献：

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